今天读到一篇分析当当经营情况的好文章，作者是天下网商的数据分析师胡晨川。这篇文章的标题是《浅析当当过冬的战略转型》，有心人可以搜索一下。就这个话题也发表一些自己的看法。

一 、当当目前最缺什么？

目前，垂直化电商普遍经营不景气，但这和电子商务是一个骗局完全是两回事。垂直化电商遇到最大的问题是，必需在供应链、品牌、平台和流量四个关键环节中都持续投入，用户体验才会提升，用户才有消费意愿。但电商的价值链条实在太长，中型垂直电商在完善上述四个环节的过程中很容易被拖垮，出现现金流危机。

即使是一线的大型电商，在上面四个环节中也面临各自的问题。其中，淘宝最缺乏的是供应链，但这一点远未形成共识。京东商城不缺供应链，最缺乏给力的开放平台。京东商城正在挖淘宝的商户，但开放平台主要看内功，看是否形成良好的服务模式和企业文化。而当当现在最缺乏的是流量，为了流量当当甚至不惜屈尊到天猫上去开网店。

著名的管理学家高德拉特有一个约束理论，大意是企业经营要首先解决瓶颈问题，而不是优化每一个环节。因为瓶颈的存在，整个系统将发挥不出最大效率。当当现在就面临流量的瓶颈，如果这个瓶颈不解决，当当将难以止损。2012年当当亏损4.4亿人民币，同时手中还有14亿现金，可以说当当的李国庆表面嘴硬，内心应该比较焦虑。

二、当当为什么会出现流量的瓶颈？

第一个原因是胡晨川提到的当当的引流产品是低购买频次的图书。

引流产品、毛利产品、折扣产品和定位产品是零售中的产品组合。图书是当当的发家产品，然后从零售的角度看，图书在引流的作用上远远不如线下的生鲜食品、纺织产品或3C产品。这三大类产品都可能达到2000亿的销售规模，而当当恰恰把重点放在百货、母婴和化妆品。而京东商城和凡客分别在3C产品和纺织品上进行了卡位，生鲜食品则是众所周知的经营难度非常大。这也说明当当进行自我调整的难度比较大。

第二个原因是当当上市后经营风格走向激进，反而让流量的矛盾更加突出。

2010年12月，当当在纽交所的成功上市，然后很快就遭遇到京东商城的阻击。当当当时的做法是按照教科书所说的，进行报复性反击。这种决策不无道理，因为当当上市后资金相对充裕，而京东商城没有上市，当当认为拿出恐吓战术就可以逼退京东商城。但是，之后京东商城反而接连成功融资。

当当扩充百货等新品类后，流量变得不足，当当只能通过打折活动或请hold住姐来引流。这里举一个相反的例子。王长田的光线传媒也面临好莱坞大片的威胁，但王长田认为，“大制作不是一个公司常态发展应该寄托的东西，那里面赌的成分很大。我们能够不断扩展，是因为我们的投入在一个合适水平，能被更多人所接受。” 在王长田稳扎稳打的风格下，一个“产品质量”中等的《泰囧》反而在市场上得到了满分，创下了13亿的票房成绩。

当当应该向光线传媒学习，从电商价格战的“暴力美学”中彻底摆脱出来，采取“你打你的，我打我的”的策略，而不是被竞争对手影响自己的发展节奏和产品布局。

第三个原因就是当当向社会化电商转型并不顺利。

当当其实也充分意识到流量问题，提出建立当当SNS（社交网络）的构想，但是当当从骨子里不够草根，从招聘人才上看，就非211学校的学生“不娶”。电子商务是一个三层架构，最上层是电商的交易平台，中层是社交网络，底层是O2O。

从当当同豆瓣停止合作上就可以看到当当过于考虑当期的业绩，而对通过社会化电商解决自己的流量问题并没有进行深入的思考。其实，当当向社会化电商转型势在必行，这样才可以充分激活文化素质较高的当当老用户，用关系链带动需求链，用需求链再带动供应链和价值链。

社会化电商是一种自下而上的结构。具有讽刺意义的是，百度和淘宝在发展的过程中，反而更加重视草根站长、广告联盟等基层网站的作用。而现在社会化网络的大潮正在袭来，当当反而不得不成为社会化电商的先行者。这几乎是教科书上没有的东西，而世界上本没有路，路是人走出来的。