总部工作的基础和前提是服务理念，最重要的工作室把控方向，对下级单位应给予更多的自主权，但授权与管控的平衡要结合业务，在不同的发展阶段要采取合理的手段处理。

有网友已经反映，骆驼和兔子的理念多年前就讲过，现在又在谈，难道不是冷饭热炒？其实前两篇全是铺垫，重点还是这一篇，探讨多级管理模式之下，如何合理地分配和使用决策权。

工作了十多年了，一直在集团总部，对于总部工作的性质和特点，有很多体会。总部的职责在管控（制定管理规则和模式）和确定目标/方向的基础上，要在方法论方面提供指导、支持和帮助。同时，随着竞争与环境的发展和演进，总部也要承担一部分实体职能。

首先要说服务意识问题，很多人把这当成空话或者唱高调，但实际上，如果你把省公司的成功作为首要目标，如果你从给省公司提供帮助和支持中获得成就感，如果你的言论、观点、建议对省公司有价值，你就会真正得到省公司的信任和尊重。如果总部（也包括省公司的管理岗位）的人认为自己高高在上，对下面的人颐指气使、呼来喝去，那实质上是把大家对这个岗位的尊重误解为是对个人的尊重，那么不可避免的，他会为了自己的业绩向下布置任务，而这些任务对于下面来说就是麻烦。所以说，对下的服务意识，全力保障一线的服务理念，是做好总部或者管理工作的先决条件，也是做好工作的基础。

其次对发展方向的把控问题。如果方向错了，努力再多也是白搭；而如果方向偏差或者犯了路线错误，总部难辞其咎——因为根据分工，总部是把握整体方向的主体，并将方向以各种方式和技巧告知省公司，这其中自然也包括KPI。KPI是可以比较直接和明确的目标，下KPI的时候，上级不需要，也不必花时间仔细解释为什么这个指标比别的指标重要（最关键的就是K），而只需用告诉下级这个指标属于KPI，就意味着确定的目标是什么。不需要解释，可以节省很多时间，看似这种管理方式简单粗暴，但不可否认的是：这样的效率非常高。如果KPI下得合理，最终能证明这个方向正确，相信大家也不会有太大的怨气。但是如果方向和大家想象的不一致，又不去沟通解释，最后证明指标有问题，那你凭什么能让下面的人心服口服呢？制定KPI没有错，但是KPI本身是否正确，那就是另外一个问题了。

当年一位智者精辟的总结至今让我深以为然：“总部负责方向和方法，具体的方案要放给省公司。”是啊，我们希望“用正确的方法做正确的事情”，方向正确，意味着是在做正确的事情；那么如何“正确地做事呢”？总部还有一个重要的价值和作用，就是利用自身的资源优势和信息优势，总结经验教训，在方法论和工作方法层面指导/引导/指挥下面开展工作。组织经验交流，开现场会，都是非常有效的手段，而且这些往往能起到四两拨千斤的作用，帮省公司把窗户纸捅破了，让他们通过自己的举一反三学习和掌握正确的工作方法，这才是总部和管理者应该做的事情。

到底谁更有决策的资格，这要看需要决策的问题是什么？我也认为在战术层面、在具体方案上，一线部队更有发言权。以总部和省公司两级的关系来看，总部要在制定目标方面树立权威性，而省公司在实现目标方面更有话语权；以省公司和地市公司的关系来看，省公司要多做制定目标的事情，地市公司则成了方案的设计者和实施者。以此类推，对于上下两级来说，上级应该决策的是目标，下级应该决策的是实现目标的过程。

管控则是另外一个重要问题。很多人讨论决策问题，本质不是讨论目标的决策归谁，而是在埋怨自身行为收到的约束太多，空间不够，因此执行过程中拥有的决策权有限。上级单位或者资源部门制定规则，加强管理，目的就是对下级的行为和做事的过程进行约束。所以有的同事说，目标的决策权在上面，执行的决策权看似在下级，但又受到约束，这些约束也来自于上面，那不是所有的决策都在上面了么？做事的过程中确实应该有灵活的空间，但是这么庞大的企业如果没有完整的流程，则是非常难控制的，关于这个问题在上一篇已经谈过。那么管控到什么程度，规则是否完善，操作的时候能否有空间，给操作者（或者说方案的制定者）多大的资源、权利，这些是很难统一的，各个企业不同，更个行业更不同。比如对于金融行业，风险管控会放在首位，因此他们一线的权限和空间非常小。对于通信行业，单笔业务风险不大，因此可以考虑给予一定空间。同样一个或者一类企业，规模大、成本压力大的企业，管控力度就要强；反之，对于快速发展、抢占市场为先的企业，操作就比较灵活。不要更多地埋怨资源部门和管理部门，其实在很大程度上，管控与灵活的矛盾和平衡，是公司战略层面定下来的。移动现在家大业大，如果不加强管控，钱就可能如流水般花出去，利润还能保持这么高么？

以前总部做的比较多的是方向和方法，很少涉及方案。但现在情况变了，很多时候总部也要做方案层面的事情。总部需要制定方案的情况主要有三：

一是在某些业务上，总部代表中国移动，他自身也是个独立运营商。比如国际业务、与全网合作伙伴进行结算等，是要总部代表三十一个省整体来开展运营的，效率才比较高。这种情况下，总部就是执行者，必须涉及具体方案。

其二，在全网业务方面，各方标准必须统一，这样才能实现跨地域的业务组织和产品实现。在这个层面来看，总部象个大的HUB，必须把接口、标准定义清晰、细致、准确，才能保障异地业务和服务的实现，错一点儿都不行。这个时候如果还说总部不负责方案，那就有问题了。

第三，出于成本方面的考虑，在总部类似于基地模式的操作下，可能降低全网成本；一些事情由总部做，比31个省公司各自为战效率高，效益好，周期也缩短。

这些内容说起来容易，做起来可不简单，要用文字写，再写几个系列也说不完。只不过作为总部工作的特点，一般大家不去关心、了解，写多了别人也懒得看，所以权当把这些作为自己工作的积累和思想记录下来，自己跟自己玩吧。不过，希望大家读的时候不要断章取义，我也不是攻击或者指责什么部门，情况也在不断发生变化，我只是表达一些个人观点而已。小结一下：

服务理念是总部工作的基础和前提，如果不为下面服务，不如辞职回家买白薯。

总部最重要的工作是把控方向，给下面以方法论的指导，这些工作是总部的本职，一定要做好。

制定目标是上一级领导的任务，具体实施的方案应赋予下级单位更多的自主权；但是管控还是非常重要的，授权与管控的平衡要结合业务，在不同的发展阶段，采取合理的手段处理。

中国移动的两级模式下，总部也要承担起实体的职能，和省公司的关系、利益是比较特殊的。虽然我们已经整理出一些经验，但整体来说，还是处在探索阶段。尤其在互联网时代日渐到来的时候，如何发挥两级的特点，降低整体成本，提高全网效益，这是大家共同的目标。