我们似乎始终处于竞争状态，对竞争把控不好，也会带来问题，问题的根源不在竞争参与者自身，而在于制定竞争规则的人。

前几天午和LP去医院，挤进了一个电梯，当我们从11楼下到4楼的时候，上来了一组人，于是，超重了。电梯里的人就说要新上来的人中下去一个，但后来的人坚持说他们六个人必须一起，两边僵持不下，最终还是后来者退让了，下去了一个，电梯才重新启动。即使这样：电梯里的人还在骂骂咧咧：“谁来医院不着急啊，这么耗着有意思么！”下电梯的时候，一群人蜂拥而出，不欢而散。

我不想谈中国的医疗问题，刚才的故事只是个引子。在医院的电梯里，患者和患者之间形成的是竞争关系；在市场上，企业和企业之间形成了竞争关系；在全国，省与省之间形成竞争关系；在省里，地市和地市之间形成竞争关系；在企业内部，部门和部门之间形成竞争关系。竞争无所不在，无处不在，人和人之间存在竞争，部门和部门之间存在竞争，企业和企业之间也存在竞争，我们都是竞争的参与者，打得头破血流，你死我活的；但我们之间的竞争关系是怎么形成的？

在总部接受人力资源方面的培训，其中讲到“小蜜蜂”的案例，也涉及到了竞争的事情。

培训案例讲的是：蜂群管理者设计了两种不同模式的绩效考评模式，一个考评过程，根据蜜蜂访问花朵的数量来评估；另一个是一个考评结果，通过蜂群最终的产出来评估。案例的答案以结果导向的考评机制更加合理，效果好，为了实现最终结果，蜂群内部会齐心协力，努力工作，最终实现高绩效。

方案设计是有前提的——不同蜂群之间的比较，或者说竞争，是纯粹的、至少是简化的，因此可以通过一个直接可量化的目标评估他们的。绩效的设计者认为，在他管辖的范围内，各个团队之间是平等的竞争关系；而如果这些团队要想得到高绩效，内部就会团结合作，形成最佳的成果。于是，上级对各个下级部门、单位进行平等的考核，相信下级单位会团结合作；而这个下级单位也可能照此办理，认定下级的下级之间也是竞争关系，用同样的管理模式执行下去。也许我的这个说法有些偏颇，但我的问题是：当所有的同级部门、企业、单位之间都是竞争关系的时候，谁负责他们之间的合作呢？

人与人之间，组织与组织之间，可竞争、可合作、可竞合。除了这些当事者之外，他们之间的关系，在很大程度上取决于他们的上级和管理者。当人与人之间，组织与组织之间都是竞争关系的时候，他的上级是很舒服的，坐山观虎斗嘛；反之，如果下级之间是合作或者竞合关系，那么虽然整体绩效要高于单纯的竞争关系，但是他的上级领导要将不同的部门进行整合，要填补下级之间的空白，要建立更加复杂的考评体系，总之，非常辛苦。所以，明明知道合作有很多好处，可以降低成本，节约资源，提高绩效，但是很多制定规则的和掌握资源的，还是希望把下级之间的关系调整成为竞争关系，让自己成为利益平衡者和资源配置者，这样非常主动。这也许就是为官之道吧。

我们似乎始终处于竞争状态，我们被设置成为竞争的参与者，而把我们扔到竞争里的人，其实也被他的上级逼迫着参与更高层级的竞争，大家觉得很累，压力很大，在指责竞争对手给我们不断施压的时候，跳出来想想，有没有可能把纯竞争调整成为竞合呢？合作才能共赢的啊！

竞争的好处，林林总总，但问题的辩证的，对竞争把控不好，也会带来问题。问题都有哪些呢？

第一，报喜不报忧，既然大家之间是竞争关系，自然对外说的都是好事，问题都埋着呢。还记得我以前写的“蛤蟆理论”么？要想让上级看见，光叫都不行，必须翻着筋斗，拿着倒立，声泪俱下地表现，才能表现出与众不同，才有出头的机会。按照公平竞争的原则，一般大家不会给竞争对手挖坑、使绊，但不要做到不指责竞争对手而让自己的业绩凸显，就更需要将喜报发挥到极致，让其成为竞争绩效的成果展示。报喜不报忧的结果不仅是让忧积累沉淀得越来越厉害，更麻烦的是：如果报喜不报忧成为一种习惯，甚至成为一种文化，竞争对手之间形成了某种默契，相互知道问题也不曝光，只是夸自己，那么问题就会积累沉淀得更厉害。

第二，忽视基础设施和公共部分的建设。暴雨考验城市排水系统，这是前段时间的热点议题。在城市建设过程中，吸引眼球的是高楼大厦，街景店铺，而发展带来对基础设施的影响，往往难以受到应有的关注，缺乏资源投入也会使基础设施的建设和发展受到制约。想想也是，都是竞争对手，我把有限的资源花在为大家服务的领域，就会导致我自身的目标实现受到影响，真的会是人人当雷锋么？如果雷锋没那么多，那么基础设施的关注度就必然会下降。

第三，忽视整体规划、中长期的演进和发展，只关注短期效益，不利于基业长青，长治久安。竞争意味着轮岗，短期的绩效考评和横向比较都会引导竞争参与者更关注短期效益、眼前效果，至于整体的长期的发展的问题，恐怕排序就比较靠后了，甚至极可能出现为了短期利益损害长期目标的情况。

说了问题，根源在哪里？不在于竞争参与者自身，而在于制定竞争规则的人，或者说有权决定竞争还是合作的人。