商业模式是创业者、风投、咨询顾问天天挂在嘴边的词。而客户价值主张和盈利模式时战略，运营模式时执行，好的战略把握方向，有效的执行确保战略落地。做企业如此，互联网业务也同理。

什么是商业模式

商业模式（Business Model）是无数创业者、风险投资商、咨询顾问天天挂在嘴边的词。有人说，商业模式就是一个企业怎么赚钱，部分正确但绝不完整，这只是其中的一部分内容，即盈利模式。

最近很多人推荐一本书，叫《商业模式新生代》，该书将商业模式分为9个基本单元：目标客户（Target Customer Segments）、价值内涵（Value Proposition）、传送渠道（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入流（Revenue Source）、关键资源（Key Resources）、关键活动（Key Activities）、关键伙伴（Key Partners）、成本结构（Cost Structure）。我认为这9个单元构成了商业模式的一个完整的分析框架，但太过复杂，太过咨询化，在实际理解企业商业模式过程中，远远不用这么教条。而且，这个模式应该说很早就已经出现，并不是什么“新生代”。

哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）在2008年12月的《哈佛商业评论》撰写了《商业模式创新》一文，将商业模式归为4个要素：客户价值主张（Customer Value Proposition）、盈利公式（Profit Formula）、关键资源（Key Resources）和关键流程（Key Processes）。

我个人认将商业模式精简为三个核心要素：客户价值主张（Customer Value Proposition）、盈利模式（Profit Model）以及实现上述两个要素的运营模式（Operating Model）：

客户价值主张（Customer Value Proposition）：这是企业必须最先考虑的根本性问题，即我能为客户提供什么独特的价值，从而吸引客户使用我的产品或服务。比如杀毒产品的价值主张是为客户提供一个安全的计算机和互联网使用环境，而360杀毒出来，又更进一步，为客户提供免费且安全的保护。这就是360商业模式的竞争优势。

盈利模式（Profit Model）：是经常被人们提及，也是对一个企业进行价值评估的关键，就是怎么赚钱，盈利能力如何。仍拿360杀毒举例，杀毒免费了，就必然要靠其他来赚钱，找来找去，找到了广告和游戏。相对于客户价值主张，盈利模式就是该商业模式在为客户提供价值的同时，如何创造企业价值。

运营模式（Operating Model）：上述两点是企业的核心，但又相对表面，是容易让人读懂的东西，其实一个企业的核心竞争力，是为了实现上述两个价值的一整套运营过程。我们知道戴尔创造了网上直销的商业模式，提供给客户更多选择更便宜的价格，同时也为戴尔获得了更多的客户订单和收入，客户价值和盈利模式看似简单，背后却是让人难以模仿的强大的供应链管理能力、销售网络能力等等，这些运营能力不是一个企业短时期内能够模仿的，这才是企业的核心竞争力。

电信业与互联网业商业模式的本质差别

同属于信息服务业，电信业与互联网业的商业模式却有着本质的差别。在电信业的商业模式里，客户价值和企业价值的实现，无论从实现时间上还是实现的主体上都是紧耦合的，简单来说，你给客户提供一个有价值的产品的同时，就会基于这一价值进行收费，从而实现企业的盈利价值。这一点上来说，电信业更接近于传统行业。

互联网行业则不同，客户价值与企业价值是一种松耦合关系，为客户提供一种有价值的产品或服务，不一定同时就要收费来创造企业价值，或者为客户提供有价值的是一种产品或服务，而获得盈利的是另外一种产品或服务，从这一点上来说，互联网更像是一种媒体。

这一本质的差别，使得电信业从业者做互联网业务，总是有那么一点不对味儿。比如一款导航软件，有两种商业模式：1）每月收5元功能费，流量免费用；2）免费使用，后续流量收费，可以选择5月流量包。两种商业模式，看似为客户提供的价值和企业获得的价值是大致相同的，但却有本质的不同。我相信绝大多数电信从业者会选择模式1，而互联网从业者则会选择模式2.

模式1是客户价值和企业价值紧耦合的实例，也是以前的SP模式，通过运营商的营销方式硬行推销产生订购，实际使用情况一般不会特别理想，运营商也不会再在意；而模式2降低了客户的初始使用成本，通过不断优化的产品体验扩大用户规模，因为用户基数的扩大，实际上后续产生的流量费或流量订购费可能远远会超过模式1的订购费。从另外一个角度思考，消费者在使用一个产品时，一定更多的关注初始的一次性投入，而相对较小的关注后续消费，因此尽量将高客户价值前置，降低企业在初始阶段的获利，不断扩大客户规模，在后续服务中获取持续性收入，是更加明智的选择。

先不着急考虑赚钱，先考虑客户价值主张，通过不断降低的客户使用门槛和不断优化的产品体验扩大用户基数，再利用此基数产生持续的收入，这是绝大多数互联网企业的核心商业模式。

互联网商业模式分析

1）谷歌的商业模式

佩奇和布林在创立谷歌时，可以肯定的说，并没有想清楚如何用它来盈利，他们创造的搜索引擎是一个能够为客户在互联网的皓海中获取自己想要的有价值的信息的工具，这是谷歌的核心客户价值主张，正是因为这个核心价值，使得客户离不开它，客户量和流量急剧上升。谷歌开始找到自己的盈利模式，应该是从施密特加盟谷歌开始，谷歌创造了adwords这个搜索广告产品。谷歌的商业模式就是一个客户价值和盈利模式高度分离的典型例子。

2）奇虎360的商业模式

奇虎也是一个客户价值和盈利模式分离的商业案例。奇虎360的核心客户价值主张是提供免费的安全产品，在这一领域，奇虎是赚不到钱的，但是通过这一客户价值主张，奇虎的安全产品聚集了4亿的客户，使其成为了仅次于腾讯的客户端服务提供商。下一步，通过安全产品对用户施加影响，奇虎在浏览器领域快速获得市场份额，再通过浏览器的流量进行广告变现，实现了企业盈利。

互联网的核心在运营模式

商业模式看似玄妙，如果把它拆分为客户价值主张和盈利模式之后，就能很清楚的了解一个企业的商业模式，分解企业不同产品服务的目的。但是看似简单的商业模式背后，实际上是复杂的难以模仿的运营模式作为支撑，没有强大的运营能力，一切商业模式都是空谈 。

运营模式就是实现上述两种价值的所有过程和能力，是大运营的概念，包括产品研发、营销分销、合作伙伴等等。同样一款产品，同样的商业模式，在不同的运营团队里，可能会有天壤之别。以腾讯非常成功的微信为例，其客户价值主张非常简单，为客户提供一种基于智能手机的便捷的多媒体点对点沟通工具，而盈利模式未知。2011年初，有米聊、微信、有你、口信等一大堆类似的应用，但是最后却是腾讯的微信脱颖而出，这显示出腾讯强大的产品研发能力，无论盈利模式如何，首先圈住了客户，如果连客户都没有，盈利模式就是空中楼阁。

在此还想点评一下新浪微博，社交媒体为客户提供了一个更快捷的新闻分发获取平台，与名人拉近距离，这是其核心的客户价值主张，微博盈利模式其实也并不难构想，作为媒体，主要的价值就是影响力，就是广告，因此面向目标客户的广告和面向企业微博的营销工具应当是其主要的盈利模式。理解微博的商业模式并不难，难在盈利产品的开发，这也是新浪的短板。据我了解，企业非常有意愿在新浪微博上做广告，但是新浪真的很不争气，迟迟开发不出好的广告产品和企业微博工具。所以我们对一个企业进行价值评估，不仅仅是理解其客户价值，估计企业盈利趋势，做模式，做假设。更重要的是考察这个企业的运营能力，因为这才是企业实现其价值的根本所在。

总体来说，客户价值主张和盈利模式是战略，运营模式是执行，好的战略把握方向，有效的执行确保战略落地。好的战略没有执行等于一纸空文。错的战略会把团队引向歧途，空费了资源。但核心是保证高效的执行团队，这样也许开始的时候没想清楚战略，方向走错了，但至少还有调整的可能。做企业的莫不如此，互联网业务尤甚。