【叶元/钛媒编辑】“如果是我会怎样做？我会将苹果关闭，然后将现金返还给苹果股东。”1997年，当被问及苹果何去何从的时候，迈克尔·戴尔出言不逊。15年后，戴尔准备把对苹果的建议，用在戴尔公司身上。

近日，戴尔公司传出加速私有化的消息。迈克尔·戴尔正准备将戴尔关闭，然后将现金还给戴尔股东。若私有化成功，这将是2008年金融危机以来最大的私有化交易，也将是2002年惠普收购康柏以来电脑产业最大的一宗交易。不过，《财富》估算，这一并购成功的可能性很低。

从PC巨擘，到“门口野蛮人”的并购对象，Dell经历了过山车式的转变。相对于其他美国科技公司，依靠制造和销售登上巅峰的戴尔的，其成功和衰弱迷惘，和国内的大型企业更为相似，戴尔的转型的成败对于国内大型企业更有参考价值。

Dell现在试图从一家生产销售PC的企业，转型成企业产品及技术方案提供商。然而其承重的历史包袱是否会成为其转型路上的无法逾越的障碍？Dell能否通过私有化华丽转身呢？

充满不确定性的私有化

早在2010年6月，戴尔在一次投资者会议上就表示，考虑过将戴尔公司私有化。

如果戴执意要将公司私有化的话，从财务上看选择近期私有化是合理的。由于戴尔近年来的糟糕表现，戴尔的股价比6年前戴尔重新出任CEO时下跌了49%，目前戴尔公司目前是标普500指数成分股中估值最便宜的一只股票。现在美国目前利率超低，同时迈克尔·戴尔持有公司16%的股份。这些因素都让戴尔的私有化更加“合算”，有助于为私有化交易提供融资。

但也有很多分析对戴尔能否成功完成私有化发出质疑，因为即使如此低的估价，还是需要耗费巨额资金才能完成。

华尔街分析人士对此次交易能否募集到足够的资金表示怀疑。分析认为，完成这笔收购，需要买家至少筹集187亿美元以收购股权和债务，如果私有化伙伴持有最终股份的30%，即56亿美元，还需要额外融资131亿美元，融资数额巨大。

《巴伦周刊》网络版指出戴尔公司的现金储备和投资“几乎全部”都是在美国境外持有，如果将这些现金汇回本国为收购提供资金，戴尔公司很可能面临极高的惩罚性税收。

除了资金面的问题，拥有15.7%戴尔股份的迈克尔•戴尔本人，因为其即是卖家又是买家的身份，让人对戴尔本人所代表的利益产生迷惑（详见《华尔街日报》分析）。避免收购价过高对加入收购财团的高管有益，但与高管们为股东争取最高价格的责任相矛盾。

《财富》甚至估算说此次交易仅有20%的成功概率。

在战略层面，私有化似乎对戴尔的转型也没有太大的帮助。

虽然私有化从理论上来说，可以让戴尔摆脱公众的监控，免除每个季度必须面对的财务数字和来自投资人的指手划脚，这样就可以实施更大的改革。但实际上情况可能没那么好，通过大规模融资实现私有化后，戴尔公司还是要受到新的投资人的监控，面临着盈利的压力。同时私有化会消耗掉大量的现金，这会减弱戴尔进行战略性收购的能力，对于转型中的戴尔并不是什么利好。

现在我们无法知道这个交易能否达成，但不管达成与否，其复兴之路都充满坎坷。

1984年戴尔创办了戴尔电脑，大一结束，戴尔通过和父母对赌自己的销售额，从而获得了从大学辍学的自由。

戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。戴尔没有代理商。他开创性的通过电话和网络来实现PC的定制和销售，通过按订单生产，把库存控制在低位水平，从而把PC做成了一门赚大钱的生意，戴尔在2000年成为世界第一PC厂商，成为商业上的传奇。

2004年，戴尔卸任CEO一职，但继续担任公司董事长。

然后随着PC市场的竞争加剧，惠普，联想，宏基强势崛起，戴尔市场份额逐渐下降，2006年被惠普夺走PC之王宝座。同时随着苹果一系列的创新，以及后来的谷歌安卓的加入，手持计算设备的流行，进一步加剧了PC市场的衰退。主流PC生产厂商要么利润微薄，要么巨额亏损。2007年2月，戴尔本人重回公司掌权，欲扭转戴尔颓势。

不同于IBM完全放弃PC业务的转型，戴尔提出了“双轨复兴”的计划。

一方面开始戴尔希望通过提升消费领域的销售来扭转局势，推出了外观更讨喜的产品，并开始布局线下实体店。但这些举措降低了供应链效率，同时对手也提高了供应链的效率，使得戴尔成本优势不再。1997年的时候，戴尔相较于竞争对手的成本优势是8%，到后来只有2%左右。戴尔同时也试水过手机，播放器，智能机等消费电子领域，但都以失败告终。

另外一方面，戴尔重金介入企业市场。戴尔公司发言人说：“过去四年（指2008-2012），戴尔已经蜕变成一家新的公司，如今的戴尔是一家端到端技术解决方案提供商，戴尔已经从一家个人电脑制造商发展成一个真正的信息技术解决方案合作伙伴。”

2007年以来，戴尔公司并购了20多家企业，布局云计算、储存、网络，技术服务领域。现在，PC业务在戴尔公司的营收及利润中分别占据约70%及60%的份额；而企业业务则以30%的营收贡献了40%的利润。从财务上看，戴尔的企业战略初见成效。

这些令人眼花缭乱的收购，让戴尔成为一个可以提供各种产品和技术的公司，但也使其在各个方面都面临了更多的竞争对手。正像《Business 2.0》曾经说的，戴尔正向整个IT产业开战。沃顿商学院市场营销教授乔治·德伊认为：“戴尔需要更加专注。想要把所有事情都做好是很困难的。“

戴尔对中国制造业的启示

对于戴尔来说：PC制造和销售，虽然市场不断萎缩，但作为占营收70%的核心业务，不可完全剥离PC业务。企业市场，虽然通过收购达成了一定成效果，但如果不能有效的整合消化这些企业，发挥协同效应，前景也不容乐观。

规模效益，这个工业化时代所追求的成本控制法宝，在现今这个由科技和创新推动的数字时代，反而成了大型制造企业无法言说的痛。越大的规模，越无法快速调整。而转型进入新的领域，历史的包袱，经验的缺乏，需要艰辛的探索。但时代的洪流滚滚，不管你愿不愿意，知难而进是唯一的选择，否则就将被洪流淹没。■