记得一年半以前王健林和马云关于电子商务和传统商业的那场“亿元豪赌”吗？时至今日，身负重任的万达电商CEO龚义涛离职，业界一片哗然。王健林输了吗？笔者有自己的看法。

从2011年开始，传统房地产企业，商业地产企业电商化，O2O化的进程开始逐步加速，万达在传统商业地产领域里的成功毋庸置疑，团队执行力无可匹敌，电商化，O2O化的步骤和时间点的把握也远远走在了其他商业地产公司的前面。

但是，几年过去了，万达电商依然是不愠不火，从互联网领域内挖角了一些优秀人才，做了一些电商化的尝试，主推的APP“万汇”也糊里糊涂的上线了，但效果平平。笔者仅从自己的角度，借万达表达对商超O2O，商业地产电商化趋势的见解，抛砖引玉，笑骂由人。

一、万达们的挑战与纠结

传统商业地产无论如何包装，本质的模式是我来找好的地段，盖好房子，卖给你或者租给你。当然也会引入一些强势品牌，如超市或电影院等能吸引客流的商家入驻。后来在租金模式上稍微有了些变化，由固定部分和实际的到店人数、流水分成。

但无论如何转变，这还是一个地主模式：我买地，前期我来揽客（消费者），你（商户）来种地，对优秀的包工头（例如优质品牌，大型连锁超市）好一些，对大部分长工就是一副地主的面貌。套用互联网的逻辑看，这就是一个平台（商业地产及运营公司） B（商户），C（消费者）的游戏。

时至今日，这个游戏在线下接着玩也没任何问题，但随着这十年来电商的发展，尤其是2013年以来，移动互联网与人们日常消费领域的结合越来越深入，这个游戏的成本越来越高，引流越来越难。这个游戏里，只有C是买单的，C的成本增加和大量流失，必然会造成B（商户）难以为继。而且虽然中国现在电商发展还在一个很粗放的阶段，但已经对传统商业地产造成了伤害，谁敢保证电商的下一个阶段或新的模式不会颠覆现在的商业地产的模式，百度阿里已经推出本地生活类服务向O2O进军。作为游戏的操盘者，万达们自然也需要居安思危，趁早转变。

所以，不论是万达集团，还是大商集团，恒泰等第二、三线梯队的商超集团，商业地产集团，电商化和O2O方向的尝试都是必须要打的一张牌。但这张牌究竟是针对传统电商模式，针对方兴未艾的社区化电商模式，针对社交类电商等等的防御策略，还是以新的模式颠覆自己的攻击性手段？这二者有本质差异。

首先要表明的立场是，即使未来移动互联再发展，社交网络、电商再深化，商场也不会消亡。因为即使人们在网上买了衣服首饰，甚至房子，汽车，也总需要一个场地去秀自己，而商场作为一个开放的，公共的场地，让你去吃饭，看电影，喝咖啡，社交，哪怕只是纯逛街溜达，永远有它的不可替代性。万达广场在北京上海虽然只能算草根和中产的聚集地，但是在其他二三线城市，依然是城中潮人、白富美、富二代的时尚地标。同时，类似万达这种量级的公司，万达广场并不是它唯一的盈利来源，住宅和类住宅的售卖依然可以让万达们活的极好。

传统商场百货业务盈利尚可，又有住宅售卖提供大量的现金流支撑，所以，其实万达们过的很好。也正因此，新模式突破由内而外都是阻碍重重——到底是将新模式作为防御策略，还是攻击手段？这一直是决策者们内心最纠结的两极。

可能有的决策者会对新的团队说，你们的目标是打败那些老家伙们，把他们颠覆了你们就成功了。但实际上，一旦到了和元老们的既得利益有冲突的时候，一些已经挣惯了大钱快钱，面对迟迟不盈利，和自已思维模式管理模式又不完全合拍的互联网团队，就会举棋不定。这是每个人都会有的纠结，我们绝大部分人干的一定不会比他们好。

言归正传，如果只把转型作为防御策略，万达电商们是不会成功的。即便万达们的平台足够好，做一点动作就可以获得不少收益，也无法证明这个模式成功。

互联网时代，用对一个人，找对一个点，坚持一个模式推下去，比用一些庸庸碌碌，表面听话的师爷们在原有业务里改改这里，修修那里有价值的多。这种人和模式只适合守成，不适合创业，更不适合颠覆。

所以，尽管万达电商在模式上是个非常好的尝试。但可惜的是，万达电商的背景太好，包袱太多。即便万达电商的团队想做一些有价值的尝试和突破，但只要触及到原有的蛋糕和利益，就会被固有势力迅速压制，所以基于万达们的原有游戏规则，万达电商想在商业模式上有所突破，必须独立成军，独立给指标，独立尝试盈利模式，从移动互联网的角度审视万达的模式和原有资源，能用的就用，不能用的就扔，不破不立。

再不动手，马云马化腾们借助移动互联网的趋势和衣食住行等垂直领域O2O的机会，通过手里握着C、数量不菲的现金，以及政策的支持，一旦闹出“带着商户闹革命”的事件，万达们的远虑就不再只是远虑，而是实实在在的近忧了。那个时候，游戏的规则就不再是万达一家说了算，甚至，万达未必再有多少话语权。

二、从地主到服务者的转型——搭建商户与C互动的线上，线下场景

商家是典型的逐利者，哪里有C，他们就去哪里。现在移动互联已经成为消费领域的核心入口，用户趴在上面的时间远远大于其他，你再硬把商家按在后面，是逆发展潮流的。所以，万达作为地主，如何调动起长工和消费者之间的积极性才是关键。

很多人假想过这些场景：

场景一， 晚6点下班前，定7点在万达广场某餐厅的排号，座位，菜单，7点15分的时候，菜已经上齐备，直接线上支付，走到自助柜台扫描二维码确认。定8点15分万达影院某场电影的某个位置，检票时直接扫描二维码，10点电影散场的时候，去万达广场1楼的寄存柜里，扫描二维码打开柜子，把白天在网上超市里下单并支付的商品，例如BHG超市或者万达超市配送好的商品，直接拿回家。

场景二，坐在副驾驶的漂亮妹子，打开APP，对着车前进的方向，根据车速和以前的使用关键词记录，手机上出现前方对应的商场、超市里的打折信息，特卖的衣服包包鞋子（同时可以提供与香港或奥莱的比价结果），餐馆的团购信息，KTV的优惠信息，停车位预定信息，某五星酒店的特价活动，妹子直接选择万达广场某KTV某包房，完成预定，让开车的长腿欧巴直接停在预定的车位上……

场景三，线上抢到大牌秒杀的衣服鞋子，选择距离最近的万达体验店，逐一试过，码数合适样式喜欢，直接手机确认付款，拿走；不合适不喜欢扫码取消订单。反之亦然，在体验店挑选试穿，扫码下单，由仓库发货快递到家。

上面是很多人都能想到的场景，往开了延伸，可以有无数个既有意义又有商业价值的场景。说得直白些，以前你是地主，长工为你打工，生产的东西卖了，你收租金或者分利润，现在这样做再也不行了。而是要想着，应该引入什么样的商户，是体验式的，还是生产创意类商品的，他们是吸引年轻情侣的，还是吸引父母带着孩子来消费的，是让人打发闲暇时间的，还是给人提供SOHO办公场景的。而商业地产本身可以为他们提供什么样的服务，吸引哪一类客流，给商户提供哪些数据支持，仓储服务和金融服务等。以前是开店，有个大概的定位就够了，现在，则要和商户一起搭建消费场景。

至于如何搭建消费场景，我们就拿最常见的餐馆举例，从互联网产品的角度看，餐馆这个产品的流程大致分为信息展示——订餐——订座位——点餐——就餐——买单——评价几个流程。以前商业地产就是提供一个场地，在商场门口竖个易拉宝，在商业地产的推广时捎带打一点广告就算推广。而未来，商业地产要和餐馆坐到一起，想想在餐馆这个产品里，如何和他们一起进行线上搭建，如何把餐馆的几个核心节点放出来，如何和商业地产自己的线上服务或者APP融合，线下如何来满足这些场景，给用户带来实际的利益和便利， 这才是商业地产的运营团队应该干的工作。

以前是粗放的收租挣钱，现在要和商户一起挣钱，在商户和消费者之间搭建一个线上线下贯通的平台，给消费者一个要来你这个商场和必须来你的商场的理由，并和商户一起为他们服务好，才是未来商业商业地产模式。

到目前为止，所有的技术储备都是现成的，但核心的驱动力如果从商户出发，就基本没有可能实现。只有两种力量可以完成类似的布局，一是平台级互联网公司，例如BAT，大众点评现在已经可以预定座位包间，定餐单，这是很小但具有趋势性的一步。

还有一类公司，就是最早觉醒并愿意为此付出代价的商业地产公司。电商是从用户的需求类型出发，比如，要买一个裙子，要买一个手机，这是一种需求的横向打法。而商业地产O2O的模式是从需求的纵向出发，为商户和消费者搭建一个平台，让出自己的一部分既得利益，为消费者来商家在商业地产里的消费互动搭建平台，这才是长治久安的办法。

结语：

万达作为国内一流的商业地产公司，主动走出万达电商这一步，是趋势性的一步。无论是因为原有势力的掣肘，还是新商业模式的时机不到，留给万达电商团队的时间已经不多了。能颠覆万达电商的不是大商集团这些第二梯队的公司，而是互联网巨头和互联网服饰餐饮消费领域，房产领域这些垂直领域的公司们。如果说在2013年，万达电商的危机是远虑，从2014年开始，这种远虑很可能会逐渐变成实实在在的近忧。王健林还没有输，但需要加把劲了。