刘强东,君子豹变十一年

摘要: 他出身平凡、行事果敢,有时显得鲁莽,却拥有独到的战略眼光,而且越来越表现出超越草莽英雄的潜质。十一年,昔日草莽英雄终成今日商业领袖,但越是接近成功,就越是感受到失败的迫近,他没有停下,他是刘强东。

京东刘强东

10日早上8:30,京东正式宣布收购腾讯电商资产及接受腾讯入股。此前盛传的“15+5”方案得到验证。这将是京东上市前的重大利好。本次交易带来的现金将继续用于京东坚持多年的基础建设战略——即使在已经宣布IPO之后的2014年2月,刘强东仍在私下表示,京东仍处在投入期,至少还有一到两年。

2014年年初,京东已经提交了上市申请。投资圈普遍认为,如果唯品会能够到100亿美元市值,那么京东上市后初期即可达到400亿、500亿美元以上(此处为作者观点,非业界共识——钛媒体注。)

昔日中关村,今日北辰王。十一年间,京东体量增长了10000倍,融资5次共计26亿美元,刘强东对待投资者的娴熟乃至坚持在业内都罕有人能超越。这或许也是腾讯宁可干脆将易迅拱手送出,让刘强东做主的原因之一。

相比其他商业领袖,刘强东看起来更真实,也更容易接近。他出身平凡、行事果敢,有时显得鲁莽,却拥有独到的战略眼光,而且越来越表现出超越草莽英雄的潜质。十一年,昔日草莽英雄如何成为今日商业领袖?

 

他是中国互联网商业梦想新的代表

400亿美元估值,这一点很多企业家都能做到,但是没有哪一位可以坚持九年不盈利却依然让企业保持高速增长。刘强东一直行走在钢丝上,屡次有惊无险。

他是很多人眼中完美的创业者,多年前就确定:所创办的京东商城要做中国的亚马逊,并坚持至今。在长期战略和短期盈利上,他总是选择前者,并为此花了投资人22亿美元,用以布局物流和供应链管理。他信奉“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”。

废除已有规则并挑战竞争对手,刘强东被称为“破坏性入侵者”。他与传统零售巨头国美、苏宁正面交锋;他涉足包括图书、服装在内的多种业务,阻击当当和易迅;他建开放平台,直接挑战阿里巴巴。京东商城如推土机般推倒商业旧秩序,又如工程师般重建零售新规则。

多数创业者小心翼翼站在今天,在盈利和规模之间纠结丢掉了明天;少数商业领袖站在后天,难免陷于浮夸。而刘强东选择站在今天和明天之间,既是高调的战斗者,也是低调的布局者。很多同业者如此评价他:既卖核心竞争力,也卖梦。

当马云辞去阿里巴巴集团CEO一职,并将精力主要投向互联网金融时,刘强东领导的京东商城,便成为最有可能抗衡阿里巴巴的中国最大电商体。

创业九年来,随着公司规模越来越大,刘强东在管理和文化上的不足也逐渐显现。他对内树立了威权,却没有行之有效的管理方法,在揽权和放权、控制和失控之间徘徊,这将成为他的新一轮挑战。

“你把你的生命投入,可碰到的坎坷真的很多,你会感觉生命在被摧毁。所以大部分人创业中途放弃是可以理解的。但是,成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。” 刘强东说。

 

投资人为什么喜欢刘强东?

与中国互联网圈的新贵们相比,草莽出身的刘强东更像是一个传统的实业家。

前者谈世界和未来时,刘强东会感到不安和焦躁。他看淡文学、哲学和人生话题,更关心效率和成本,并虔诚地秉持着唯一的人生信仰——做个有价值的人。他对名誉和声望也没什么兴趣,对外人的评价天然钝感。

平时与外人交谈时,刘强东的身体永远是前倾的,目光如炬,喜欢盯着对方的眼睛说话,急促的语调像是唯恐对方听不懂他的意思。不想回答有关价格战的问题,他便摆摆手,泰然自若地笑一下。而问起公司的未来前景,他很兴奋:“市场不等人,公司永远不够快,一旦错过了,就永远错过了。”

显然,他没有错过。2004年,“非典”疫情刚过,中国电子商务尚在萌芽期,经过认真思索之后,刘强东毅然关掉盈利的12家线下门店,彻底转型电商。他说,从创业第一天起,就从来没有准备重新穿上皮鞋。

彼时,腾讯和百度相继上市,气质儒雅的马化腾和帅气的李彦宏是当年最受人崇拜的创业偶像。而马云则刚刚并购了雅虎中国,正忙着去香港进行路演。和前三者相比,浓眉圆脸,还在办公室里修建假山的刘强东简直就是一个“土鳖”。

别人评价刘强东十分敢于冒险,但他骨子里是一个厌恶风险的人,他追求“在可控风险下行事”。刘强东说,他做事之前总考虑最坏的后果,如果潜在收益大于潜在风险,做砸了也能承担,就去做。也就是说,他的“皮鞋”其实一直都穿着。

派代网CEO刑孔育认识刘强东多年,他告诉《财经》记者,刘强东给人一种爽快、不带狡诈的深刻印象,刘见他第一面时就谈品类、谈物流,考虑的是未来的布局,而非一个小老板常琢磨的利润。

2007年,京东商城获得了今日资本1000万美元的首轮融资,之后又陆续获得了四轮共计高达22亿美元的融资,同时该公司一直保持着200%的规模增长速度。

投资者和创业者、规模速度和盈利能力,刘强东一直试图掌握好其间的平衡关系,但这并不容易,大多数电商均无法做到。如新蛋网和国美在线,在亏损和规模之间摇摆,缺乏决心;如凡客,曾保持300%的增长,却迫于投资人压力选择盈利,增速陡降,转身走平台之路。

投资人喜欢刘强东,是因为他大局观好,执行力很强,既讲原则又灵活多变。刘强东说,因为他们的信任和支持,2012年京东商城与苏宁打价格战时,虽然每日亏高达2亿元,股东们仍然对自己信任有加。

刘强东曾说,京东商城不缺钱,却从不把钱花在不该花的地方。他要求公司办公不许用顺风快递,改用价钱便宜的圆通;半夜路过京东大楼,抬头发现人走了灯没关,就自己跑上去关灯。他从不赌博炒股,打折季会在网站上买十多件几十块钱的T恤。

与许多渴求资金的创业者有所不同,在每一次融资中,他始终坚持握有公司的绝对控制权。“如果投资人既不同意你控制股东会也不同意你控制董事会怎么办?那就用最后一招——非常礼貌地告诉他:请你出去!”

多数业内人士评价刘强东貌似豪放实则心细,很善于处理复杂关系,性格强势,不一定总和投资人吃饭,却可以在关键时刻说服对方。

2012年初,在高瓴资本等投资者压力下,京东曾试图IPO,但刘强东并不希望公司流血上市,“我不能容忍别的任何人来碰这个公司,你必须得接受,如果说服不了,那就投票。”最后,投资人妥协了。

刘强东常年以来坚持做的两件事,一是掌握公司控制权,第二就是做物流与服务。

2007年起,刘强东开始在北京、上海、广州布局物流。京东商城首席人力官隆雨告诉《财经》记者,当年刘强东遭到了所有人的反对,因为他们认为这是互联网企业在干农民工的活。

刘强东却很坚持。他认为全球物流体系分为B2B、C2C和B2C三种,而只有B2C最具生命力,商品从电商公司的仓库直接配送至消费者家中,一点对多点,呈放射状,高效、快速、用户体验好。当时的领先者有母婴网上商城红孩子。

京东商城在物流和仓储建设中投入了上百亿元人民币,这也是其迟迟不盈利的最主要原因。2012年因为价格战,京东商城饱受质疑,第四次融资非常艰难,耗时七个月才最终达成,可融资后第一个月,刘强东就宣布在物流方面投入50亿元人民币。

2013年底,历时八年建造的上海“亚洲一号”将投入使用。刘强东告诉《财经》记者,这将给京东商城带来20%-30%的成本降幅。他认为,京东商城之所以能在竞争中领先,就是因为先建立起了能够支撑百亿级销售的物流基础。全世界建成能同时存放上百万种产品仓库的仅亚马逊一家,而京东将成为第二家,这也是刘强东追赶亚马逊的重要一步。

刘强东始终能不计代价去坚持一件事,确实是其成功的关键。当年的红孩子,因为现金流吃紧而裁撤了各地的物流中心,如今被苏宁收购,而更多的创业者则选择把融来的资金砸在了品牌和营销上,比如凡客。

京东商城首席市场官蓝烨向《财经》记者说,当年的刘强东隔着雾就能看清楚路,是其极大的优点。

九年间,上千家B2C电商浮浮沉沉,只京东一家实现如此规模成长。京东原高级副总裁吴声认为,刘强东堪称电商时代的完美创业者,原因有四:一、有眼光有胆识;二、能矢志不渝地建立一个公司;三、有坚定向前并压倒质疑的强大信念;四、所有电商都烧钱,只有他烧出了核心竞争力。

2013年一季度,京东实现盈利,这使得刘强东完美创业者的头衔更具说服力。

 

高调亮相、低调布局

刘强东并非是完美的商业领袖,在一些同行看来,他太过高调,与中国商业文化传统有所冲突。他塑造了一个狂妄冲动、不择手段打击对手的形象,因此在纷纷扰扰的电商行业,人们总是关注他做了什么而不是想了什么。

13年的创业史中,4年传统零售和9年线上零售经验,刘强东就像一个时刻敢于火中取栗的突击手。京东商城从3C类电商转型为综合类电商,再增做开放平台,每一次扩张,刘强东都选择向比他强大很多的竞争对手直接发起挑战。他在微博上骂当当网CEO李国庆是“擦皮鞋的”;他成立打苏宁指挥部,日亏2亿元打价格战;他公开说,力图打造完美形象的企业家都是骗子和流氓,暗指马云。

中国人民大学毕业的刘强东学的是社会学,2008年-2010年进入中欧商学院读EMBA,期间他悟出了一个道理:社会学教人们如何去理解人类和社会,但是在这儿,教的是如何成为最强势的动物——为了成功你必须杀掉那些弱者。

残酷的口水战和价格战收效巨大,刘强东让京东图书销量收入在2012年增长了300%至15亿元,而上市公司当当却转盈为亏,就此股价一路下跌,至今仍无起色。同样,2012年的价格战撬动了苏宁700多亿元和国美500多亿元的大市场,实现了消费者习惯的决定性转移。

他在微博上向对手隔空喊话,后来被认为是一种很好的营销。但刘强东所作所为体现的并不必然是性格,更多是基于公司商业模式而做出的选择,他始终在最合理与最高效之间选择后者,而有时候选择比性格更重要,这也正是京东可以高速成长的原因。

京东商城CMO蓝烨告诉《财经》记者,刘强东拥有的煽动精神,是天生的商业领袖;除此之外,刘强东很低调,他耐心布局物流、POP平台建设、供应链金融多年,从不过多宣传。高调和低调之间,刘强东一直在拿捏。

加盟京东商城之前,蓝烨曾是方正科技公司的总裁,已身处传统行业20余年。刘强东说服他,电子商务发展的核心体系就是供应—效率—成本,京东通过打造强大的供应链体系,以成本领先策略来形成规模,同时京东对物流、仓储的大幅投资,将在五年后见到巨大的收益。

目前,中国电子商务初步形成了四种模式:一是以淘宝为代表的商业地产模式;二是以京东商城为代表的供应链模式;三是以凡客为代表的品牌模式;四是以唯品会为代表的打折清库存模式。事实证明,这四种模式中,供应链模式堪称先进。因为后两种模式可以盈利,但不足以形成巨大的规模,而淘宝模式规模足够大,但效率较低。

围绕着供应链,刘强东三年前就开始悄悄进行开放平台和供应链金融的布局。

刘强东向《财经》记者表示,开放平台的增速达到300%,2012年其营收占到了京东总营收的20%,未来将会达到50%。京东商城内部人士称,刘强东管理京东就像管理军队一样,管理开放平台就像管理员工一样,希望加盟的品牌亦成为京东的一颗螺丝钉。淘宝和天猫平台的氛围则宽松自由、体系庞大,假货和腐败亦较易产生。

2011年,刘强东介入金融业务,用两年时间获得银行授信、选择商家做试点、优化流程和银行合作方式,直到去年底才正式推出。与阿里金融不同的是,京东没有直接成立小贷公司,而是联合中国银行向商户贷款,收取少量分成。他只想通过整合供应链资源,以此分得金融业的一杯羹,而非主导金融业,这与马云已有根本的不同。

至此,刘强东构建了京东商城未来的盈利模式——自营+物流服务出租+平台分成+金融收入。而低运营成本和供应链的支撑力将是竞争的关键所在。刘强东相信,十年后京东会成为中国最大的零售集团,不管是线下还是线上。他要的始终是,提升零售业的效率和价值。

同业者评价说,人们今日才得以从他的草莽形象中跳脱,看清其背后的布局和耐心。

相比其他商业领袖,刘强东更能给拥有创业梦想的普通人带来幻想,认为他可以被模仿,部分原因是他看起来更真实更容易接近。他出身平凡,却能够抛开过去,把自己塑造成伟人;他行事鲁莽,敢想敢做,却拥有独到的战略眼光;他既没有马云、柳传志圣人般的塑造力,也没有李彦宏超凡的魅力,相反,在多数情况下,他看起来总是身不由己,但一个有缺陷的人往往更容易被人喜爱。

“两年前的中国社会,很难宽容和崇拜一个在商业上已然成功,而在其他方面也许不那么完美、到位的企业家。而现在,变了。”吴声说。

 

自己成了天花板

刘强东很好地演绎了创业者这一角色,并且正在成为新的商业领袖。可当他变身一位3万人企业的管理者时,其角色转换的道路未必平坦。

刘强东最著名的管理手段是早会制度。13年来,只要没有出差,他便准时早上8点半来公司,与100多个公司高管开会。一位京东商城的高管形容早会的气氛令人战栗。

员工们迅速落座后,刘强东会在8点30分准时进入会议室,他先是一言不发,随后点头示意会议开始。各个区域负责人依次汇报运营状况,任何订单数量的减少他都会提出质问,若其长时间不说话,就意味着可以换下一个人开始汇报。有一次他问某高管:有快递员中暑为什么没有买西瓜?对方轻声答说,已经安排了。刘强东听完反而加重了语气:这个事情不是小事,绝对不允许办不好。

刘强东强硬的管理风格,由来已久。一年前,一名副总裁因为送孩子上学,怕上班迟到,让秘书代打了两次卡,刘强东知道后此人即被开除。去年京东召集承销商开会,其中一个券商带家眷去欧洲休假,刘强东强硬地回复邮件告诉他:“你要是不来开这个会,就永远不要来。”

刘强东亦有廉政洁癖,绝不容忍欺骗和不诚信,这与他早期的失败经历有关。刘强东在上大学时经营一家餐厅,但员工贪污了餐厅的钱,餐厅倒闭,还欠下了20多万元的债务。“我当时失望极了,人是善还是恶?我对我的员工那么好,他们却这样对我,为什么?”

在京东,没有人敢挑战刘强东的权威,整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。

一位刘强东的老朋友说,对权力和控制欲的迷恋源于他内心充满纠结,没有安全感。刘强东有户外越野的爱好,曾用两个月穿越沙漠,却始终不肯把方向盘交给别人,他认为交出就代表放弃。

2010年,京东商城年销售额突破100亿元之后,刘强东日日如履薄冰。那时候他一天工作12个小时,会对部下提供的数据仔细研读,并质问他们的分析,但最后作决定的时候又主要依靠直觉,经常第二天召开紧急会议,提出一个新的方案。

一次某部门开会,刘强东直接推门进来,扔过来两份财务报告,用手指指着报告后面的数字说:“记住了,我不喜欢亏钱的买卖。”一名员工说,这句话他听到过不止一次,刘强东不是不在意损失的老板,这与其在外一直宣扬“不差钱”的形象格外不符。

京东某位原高管声称,刘强东的纠结和分裂主要体现在他对公司管理的放权和揽权上。京东商城一向是根据刘强东的商业直觉和想法来运转,曾有投资人这样评价:发展了这么多年,从本质上来看京东各方面还是感觉像一个创业公司。

理性告诉刘强东,必须放权。这两年,他引入了诸多职业经理人,设立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每条业务线交给一位CXO负责。但公司内部人士认为,再多放权也抵不上早会制度对其的稀释,早会表面是制度,背后是焦虑,他直接和业务一线沟通,让CXO的管理权威可有可无。

一位京东商城总监告诉《财经》记者,刘强东曾在内部高层会上反思,自己已变成了公司的天花板。半年来他有意淡出公司管理,不再事无巨细过问,来公司的时间也少了,4月去了美国学习,5月则在欧洲,半年来,他瘦了20多斤。

这位总监称,一天早会,有同事刚宣布完一项产品将在下周上线,电话里突然传出刘强东的声音,他没有向大家打招呼,而是直接提出有些细节需要改进,并要求立即落实。在座的所有人都吓了一跳,原来老板在美国有时也会听早会。

“他陷入到一种不愿意放权却又不得不放的情绪中。”一位京东高管称。

刘强东正在慢慢学习。京东首席人力官隆雨告诉《财经》记者,今年刘强东推行战略用人计划,未来70%的管理层人员将从内部提拔。他还要求管理层人员将更多时间放在公司文化而非业务上。同时将“客户为先、诚信、团队、激情、创新”的京东价值观构建起来,以给扁平结构的公司较大的张力。

今年头几个月,刘强东带着公司CFO陈生强等高管前往美国学习。蓝烨说,刘强东还给他们推荐了一本书——财经作家吴小波记述中国企业家们创业曲折的著作《大败局》。

越是接近成功,就越是感受到失败的迫近——刘强东走入了这个阶段,在他面前,一个更加复杂但充满商机的互联网生意,正在展现诱人的潜力。

 

【本文原载于《财经》杂志,作者 宋玮,公众号:LateNews

本文系作者 宋玮 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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宋玮
宋玮

宋玮,《财经》杂志产业组记者。关注BAT,也关注其它有意思的互联网公司。描写企业家性格与命运,分析大背景大趋势。言语犀利,心存善念。公众账号:LateNews

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