零售变革,电商部门却成了鸡肋

摘要: 在过去一年,整个电商行业开始回归零售本质:流量带来的红利优势开始消退,加之在线零售抹平了地域的价格鸿沟,这让传统零售的线上竞争变得越发激烈。在此背景下,传统零售电商部门存在的价值是什么?如何跳出这个激烈竞争的怪圈?

零售变革,电商部门却成了鸡肋

【尹松/中国连锁百货零售业股东】对于2013年的增长不佳,公司的电商团队基本上会在总结中给出两个解释:一是移动互联网的兴起,导致传统网商红利消退,公司需要进一步投入,抢占移动电商时代的制高点。二是竞争太激烈,营销成本上升太快,人力资源匮乏。

更专业一点的说法,则是公司投入还是不够,无论是人力还是物力。因为互联网专家们说了,电商时代是一个跑马圈地的时代,想着盈利不可能做好电商,只有到了行业前三名才有机会盈利。看着长篇累牍的教诲,有理有据的观点,我们往往会深信不疑。

好与不好,其实都可以找到无数的原因。然而商业最核心的本质,还是要看看在你从事的生意价值链上,这件事情本身有没有价值。

以传统百货商为例,你随便打开一家国内知名百货企业的网上商城,看到的网站无论在浏览结构、分类结构、商品和品牌结构等方面都大同小异,看完十个以后有没有人能记得住哪一家有什么特点?

“没特点”在商业意义上内涵就比较丰富了,最直观意味着营销费用没办法节省,减少费用投放流量立刻就下来了。其次就是转化率必然欠佳,运营成本必然相对较高。因为没有特点意味着自己都不知道该买什么,只能往上堆商品和品牌,这个动作的成本相信大家都能算出来。

其实从商业的角度来看,没有特点的本质问题在于没有强势品类。简单而言,在传统的实体店体系下,百货企业由于历史沿革和商圈选择以及定位等原因,有意无意的形成了一定的强势品类。普通消费者都知道买什么到哪个商场被满足的可能性最大,因而每个活下来的商场都有一定品类经营能力。在实体商业时代,一个强势品类的形成需要很多年,这个规律在互联网时代仍然适用。因此,当你把一个在实体区域数一数二的强势品类搬到网上,会发现它立刻不那么强势了,销售效果不佳,也就不敢坚持打造一个强势品类。于是周而复始,进入了鸡肋状态。

前进or后退,传统企业想好了?

让我们回到“弃”还是“不弃”的问题上吧。这个问题其实答案非常明确,因为已然没有退路。统计数据显示百家规模以上零售企业增速已经连续两年下降,百货企业超过70%的企业在2013年出现了负增长,以目前3-4%的行业平均销售净利润率来测算,即使网络零售增长率回到正常的30%左右,传统零售企业的安全边际也已经几乎没有了,一句话:退无可退了。

背水一战在历史上往往有些悲壮,传统的零售企业从数字上看,也不得不应该有点悲壮的心态了。尤其是以联营制为基础的百货,一旦销售下滑到一个临界状态,立即进入供应商用脚投票的恶性循环,绝不存在一年下滑几个点的侥幸状态,而是到一个临界点后就将出现断崖式的下跌。

因此,目前的选择变得至关重要,已经没有足够的试错时间了。

从北美几十年商业兴衰历史来看,成功和失败几乎都可以归因于核心品类的演绎上。因此所有的选择其实都要围绕这个商业核心运营要素来进行。

首先,重新梳理整合目前的强势品类资源,确立突围方向

从兵法上来看,背水一战首要任务就是选择突破方向。零售企业的突破方向一定要从已经形成的强势品类入手。对于强势品类的确立,不能停留在目前的状态下,而需要向上整合资源和供应链。有一个简单的例子可供参考:凡是在北美有生活经验的人往往会发现一个问题:同样的蔬菜和水果,在西人开的超市中买的通常比华人超市中买的质量好而且保存时间长,结果当然是只要西人超市有的东西尽量在西人超市买了。笔者为此考察过物流环节,立刻就知道原因所在了:在第三方物流商那儿,西人超市的验货、冷链要求、运送时间等要求远远高于华人超市,当然这也意味着物流成本高。然而,笔者想说明的一点就是,如果想在互联网这个大平台上形成一定的强势品类,一定要从商品的源头开始,整合好供应链的每一个环节,形成可持续运营的强势品类的商品资源,这个资源的主要含义就是商品独特性和性价比。

其次,重构目前的移动、传统互联网和实体业务

关于这个问题,笔者最大的忠告是尽量忘记O2O、全渠道之类的时髦概念,而是专心将可用的各种技术进行有效组合,以一个正常的对待新技术和新渠道的心态和节奏去正常运营,在企业可以触及和影响的商圈内,形成有特点和有温度的商业氛围。

可以考虑的一个策略是以“移动做点,互联网做线,实体店做面”,具体解释一下:

“移动做点”。移动端作为一个未来信息和客流的主要入口,肯定不能放弃。之所以强调移动端“做点”,原因一方面因为移动设备的屏幕和浏览特点所决定,另一个核心原因是移动端要求的品类更加“聚焦、极致”,甚至要体现到单品程度。移动端运营的目标就是成为一个可以依靠口碑和社交网络自推广的入口,当然起步阶段的推广必不可少,但不能再重蹈传统互联网商城时代的覆辙。

“互联网做面”。因为已经有几年的运营基础,只是因为没有特点而已。因此要做的工作,就是围绕选择好的强势品类重新组合调整,对上支持移动端的运营,对下提炼实体门店的商品组合特点,以及扩大实体门店的覆盖范围,满足部分顾客的网络购物需求。在这个运营思想的指导下,可以大幅的裁减产传统电商的投入,用于移动端投资。

“实体店做面”。这个很好理解,光依靠强势品类不能成为一个百货商场,而是需要一个丰满的围绕强势品类的商品和品牌组合。同时,这个“面”深层次的含义就是要成为上面两个经营层次的坚实基础。这其中既包含向上整合供应链的运营动作,也包括对商品进行基础数据化这样的常规动作,以及将新技术融合到目前的实体业务中,能够让消费者方便的在实体、移动和互联网三个经营层面上随意跳转。这个内容比较复杂,笔者会另行撰文描述。

最后也是最重要的:坚持

从古到今,商业没有神话,贵在坚持。当然,前提是要坚持做正确的事情。不要看到眼花缭乱的东西就放弃了自己正确的方向。尤其是在强势品类的打造上,没有几年反复的强化和演绎,几乎是不可能形成的。

 

本文原载于《i天下网商》,查看原文点击这里

本文系作者 天下网商 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
分享到:

第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析,请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」,或用手机扫描左方二维码,即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验,并参与编辑活动。

天下网商
天下网商

钛媒体内容合作伙伴

评论(3

  • 蜀云许泽人 蜀云许泽人 2014-02-20 15:41 via pc

    线下百货店靠强势品类做特色只是结果,不是原因。零售做得好的根本原因是客户服务做得好:首先是恰到好处的导购服务吸引顾客,如服装,不只是陈列,而是个性化的推荐。如攀枝花德铭阳光百货(本人从开业就开始辅导)通过免费形象设计,但是这些逐渐可以在线上实现。其次是有足够多的品牌根据目标用户的偏好变化推出新产品从而粘住客户,这些好品牌之所以选择留在商场,是因为好的百货店就是有效的聚集人气的平台。移动互联网时代,线下平台势必要让位于线上平台而成为体验店,因为线上更容易聚集人气。

    0
    0
    回复
  • Tony_Zhengzy Tony_Zhengzy 2014-02-20 14:14 via weibo

    电商只是形式,消费者最终要渠道扁平后的合理定价,要对用户反馈的快速反应,要极致服务的满足感...如果实体零售也能做到,那又何须电商部门...如果有了电商也做不到,那这公司本身就是鸡肋了...

    0
    0
    回复
  • azicat仲系一只好喵了个咪 azicat仲系一只好喵了个咪 2014-02-20 14:12 via weibo

    在线对于认识消费者,改善便利和沟通都是有帮助的。

    0
    0
    回复

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

分享到微信朋友圈