张近东:即便转型,也不能迷失自我

摘要: 进入互联网零售时代,苏宁过去来自于连锁经营的经验和知识结构都遇到挑战。张近东说,即便转型互联网,也不能迷失自我,不是一味跟随模仿互联网表面和形式上的东西,否则就是邯郸学步。

 

【王峥/钛媒编辑综合】在刚一开年的苏宁春季部署会上,苏宁董事长张近东在内部讲话中强调要用再创业的激情和斗志,将2013年的战略布局全面落地,并明确定位2014年是战略执行年,成效突显年,并着重指出要回归“狼性文化”。

张近东提出,2013年集团由于转型探索而开展了很多工作,虽然方向对了,但是由于缺少聚焦,资源得不到有效的整合,导致很多工作结果却没有达到预期。而2014年,对自己的企业和员工提出,强有力的执行力将是苏宁二次创业成功最坚实的保障,所谓创新执行力的核心在三个关键环节:要有意识上的紧迫感,构建创新执行的法则,并找到科学的执行方法。

张近东同时谈到自己对于传统业务创新的看法:在连锁时代,苏宁的快速扩张得益于制度的标准化,大家工作有章可循。互联网零售时代,由于苏宁的很多经验和知识结构都来自于连锁, 面对大量的新业务,和大量传统业务的创新要求,存在着大量的模糊地带和探索空间。这个时候用什么来指导员工自主创新、自主管理,如何去选择主攻项 目、创新执行,是互联网时代给苏宁的一个新的考验。

关于企业转型,张近东也保持了良好的心态,他表示,转型互联网,也不能迷失自我,不是一味跟随模仿互联网表面和形式上的东西,否则就是邯郸学步,既理解不透互联网的精髓,也丢掉了自己的特点和优势。

 

以下为张近东演讲全文,源自网易科技:

苏宁全体管理干部,大家好!

春节假期已经结束,目前总部和大区也已经进入了正常的工作状态,一年之计在于春,今年是苏宁转型落地、成效突显之年,在春季工作部署会召开之际,我首先向大家拜个晚年。

回顾2013年,我们取得了集团转型发展以来战略上的重大突破,明确了一体两翼的互联网零售发展的方向,做了很多战略布局。但是在集团清晰明确的战略路径下,我们却没有达到理想的业绩。

所以,我们将2014年定位为集团的绩效突显年、战略执行年,要全面再造新十年、新苏宁、新的执行力。强有力的执行力是苏宁二次创业成功最坚实的保障,但今天的执行力不同于十年前标准化复制的模式,而是要坚定战略、创新执行。而创新执行力的核心,我认为在三个关键环节:那就是要有意识上的紧迫感,构建创新执行的法则,并找到科学的执行方法。

首先在意识方面,执行力的提高需要有“危机意识”、“亮剑意识”和“团队意识”。

一是要有危机意识。创业23年来,苏宁人不是最精明的、企业也不是资源最丰富的,但我们凭借“执着拼搏、永不言败”的企业精神,脚踏实地,终于把苏宁打造成为行业内的领导企业。但我们不能停止对事业的追求、安于现状。目前集团正在进行第三次创业,这需要我们有再创业的激情和斗志,所有苏宁人要放下已有的光环,一起奋斗。

二是要有亮剑意识。去年我就曾讲过,在互联网时代,不是对手的成了对手,不是同行的成了同行。面对新老对手的挑战,我要求大家要回归狼性文化。但我这里所说的狼性,不是狭义的野蛮霸道,苏宁从来都是强不凌弱、弱不畏强,强要强到骨子里。这里所说的狼性,是一种积极进取、不畏挑战、敢于竞争的心态。在互联网时代,我们不能妄自尊大、闭门发展,要打开眼界,去研究所有的对手和同行,针对性的制定竞争策略。但不论对手是谁,我们都要有敢于亮剑的气魄,狭路相逢勇者胜,企业竞争最后拼的往往不是资源而是毅力和文化。所以我呼吁所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性,要敢于和对手亮剑、一拼高下!

三是要有团队协作的意识。随着苏宁涉足的领域的不断扩大,我们的体系越来越庞大,组织越来越复杂,但体系之间的协作却越来越难。这不完全是组织流程的问题,还有心态的问题。现在我们的一些干部变的越来越本位、越来越封闭,事不关己高高挂起,这种心态的存在使得工作沟通的成本上升,导致沟通效率降低。

但大家不要忘记,我们都是苏宁人,有着共同的目标和理想,大家工作的目的都是借助企业的平台来实现自身的价值。独木难成林,只有我们团结一心,我们才能无坚不摧。

其次在执行法则方面,互联网时代的执行不再是标准化的复制,而是要按照“三效法则”来创新执行。

在连锁时代,苏宁的快速扩张得益于制度的标准化,大家工作有章可循。互联网零售时代要求我们要快速赶超,但是由于我们的很多经验和知识结构都来自于连锁,面对大量的新业务,和大量传统业务的创新要求,存在着大量的模糊地带和探索空间。这个时候我们用什么来指导员工自主创新、自主管理,我们如何去选择主攻项目、创新执行,是互联网时代给我们的一个新的考验。

今天我想提出一个围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”,即“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”,希望大家这几天结合会议部署,结合这个“三效法则”来反思13年工作中的问题,思考14年的工作开展思路。

一是用户体验讲效果。我们过去讲“营销为纲”,现在还要加一句“体验为王”。13年我们做了很多创新业务,但是却没有给用户带来很好的体验,所以虽然我们很努力,但用户却并不买账。今年,我们不能再拍脑袋决策,眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果,而忽略用户的体验。

用户体验是一种意识,集团各个体系都要贯彻这种意识:商品经营体系要进一步丰富SKU的种类、完善品类结构、出样展示和库存部署;线下平台要研究更合理、更人性化的布局、动线、购物流程和服务标准;线上平台的页面设计、搜索推荐、商品信息、支付结算、在线服务要进一步优化简化;市场体系要突破传统的传播形式 和渠道,市场推广要满足不同阶层、不同年龄顾客的差异化需求,形成符合互联网时代特征的营销推广体系;服务体系要进一步梳理服务规范和操作流程,提升发货 及时率、妥投率、服务满意度等核心指标。我们所有的工作都应以提升用户体验为前提,任何损害体验的行为都必须一票否决,因为失去用户我们就将失去一切。

二是经营创新要讲效益,量化考核目标。转型的目的是发展,是增效,转型的好坏最终都将靠业绩来证明。

我们要深刻理解战略背后的意义,比如全品类、自主产品,不是简单的增加品类、SKU数量、自主产品品牌。全品类是为了丰富用户体验、整合供应链,最终是要寻找新的销售或盈利的增长点;自主产品的目的是为了增强商品研究能力、实施差异化营销,最终是为了提高盈利能力。执行不是为了应付和交差,不以创造价值为目的的执行,都是没有意义的。但是,追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标,效益既包括利润,也包括用户规模、销售规模等;同时,追究效益 也不能急功近利,要遵循零售服务的本质,打造坚实的发展基础,从而实现稳定持续增长。

三是制度优化要讲效率。对于企业来说,不存在什么完美的制度,企业的转型也是内部管理制度不断升级变革的过程。而衡量制度变革优化的一个重要原则就是提高效率,不仅包括时间效率,而且也包括资源利用效率。互联网时代,不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。效率不是跟我们的过去比、跟自己比,而是跟用户的要求比,跟对手的速度比。今年是集团的执行年,执行必须要讲效率,必须按预期推进,甚至超预期推进,才能抢占市场先机。所以,我们必须基于新的零售模式,以提升运转效率为目标,探索并固化新的制度流程,建立新的开放型管理体系。

围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”给我们提供了一把尺子,用来度量和把握如何选择重点项目,如何去执行,如何去创新。效果第一、效益为本、效率至上。只讲效果,不讲效率,那就会延误战机;只讲效率,不讲效果,那就会仓促上阵;而两者最终的结果都要体现在效益提升上,不讲效 益的执行,注定是不可持续的。这就是我们苏宁的互联网思维,在深入理解互联网精髓,并结合零售本质的基础上提炼出来适合苏宁自身发展的“三效法则”,全体苏宁人都要将其作为创新的基本法,从而确保执行显效。

最后,执行还要讲方法。集团去年的重点是战略布局,那么今年就要求我们要战术聚焦,重点突破,以“产品决定目标、项目决定组织”的理念作为苏宁互联网执行的方法。

13年集团由于转型探索而开展了很多工作,虽然方向对了,但是因为缺少聚焦,资源得不到有效的整合,导致很多工作结果却没有达到预期。所以,14年大家在工作执行的方向上一定要有“产品突破”的意识,要“集中力量办大事”。在测算资源和能力的前提下,明确不同阶段的主攻目标。

今年,我们一定要把用户体验作为执行的导向,并要求把目标聚焦化、具象化,具体到核心产品上,以“产品决定目标、项目决定组织”的理念,打造苏宁互联网化的执行力,以产品推进带动目标的实现。最终我们要建立起战略性指标、战略性项目,明确哪些品类重点是提升规模,哪些品类是重点在利润,线上占比、自主产品占比必须取得结构性突破,互联网门店、金融产品、移动转售产品等必须领先,然后规定好哪些项目是集团必须牵头抓的,哪些是体系牵头抓的,哪些是部门的重点项目,这次部署会我 希望大家要充分讨论,列出清单,定好责任人,对这些项目必须一抓到底,对过程必须要跟踪,年底必须要有考核。用项目管理的方式打破组织壁垒,打破流程障 碍,提升效率,注重效果,创造效益。至于项目如何选择,我们要根据“三效法则”的尺子,从纵向的行业,横向的地区来选择:

一是我们要聚焦行业、对标平台,推进行业经营攻略。

互联网的竞争是残酷的赢家通吃,如果我们不对标领先者,即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。所以在总部层面,各商品经营体系要立足行业、立足平台推进经营攻略。无论是电器、母婴、还是超市,都要找到行业的领先者和竞争对手,寻找差距,从而确定每一个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略,指导部署大区的地区攻略。

线上线下运营平台,要各自对标全国性的竞争平台,针对性地找出短板,围绕平台建设、会员发展、终端互联网运营能力建设、顾客服务体验等核心指标落实攻略目标,指导部署大区的本地化经营。

二是要细分地区、对标同行,落地市场竞争策略。

大区和子公司层面,要立足自身的线下平台、共享总部的线上平台,明确辖区内的线下、线上竞争对手。针对一级市场、二级市场和三四级市场,不同的对手,要针对性的制定出领先、超越、遏制等具体的攻略目标,联动总部资源实施地区市场的竞争策略。2014年的地区攻略,一方面要突破全国超大规模城市的线上经营格局,另一方面要突破三四级市场O2O的融合,由两头带中间,建立苏宁在全国的行业领先地位。

各位管理干部,2014年的执行成效如何,关键在你们,在于你们的观念、能力的全面互联网化。但是转型互联网,也不能迷失自我,不是一味跟随模仿互联网表面和形式上的东西,否则就是邯郸学步,既理解不透互联网的精髓,也丢掉了自己的特点和优势。所以在企业经营和管理上,我们必须永远坚持自己的根本立足点和特色。在经营上,互联网带给我们的想象空间很大,但做什么、不做什么、怎么做,必须回归零售的本质。在管理上,企业长期持续发展永远依赖于严谨的管理和健康的文化。新技术应用、用户思维、产品迭代创新等是我们要学习的,但不合适的东西我们也必须摒弃,不能一味的神化和盲从,我们要看到互联网文化的本质。一分耕耘一分收获,我相信,只要坚持苏宁执着拼搏、永不言败的企业精神,和创新标准、超越竞争的经营理念我们就一定能实现2014年各项预期的目标。

本文系钛媒体原创,转载请注明出处、作者和本文链接
分享到:

第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析,请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」,或用手机扫描左方二维码,即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验,并参与编辑活动。

钛媒体
钛媒体

中国领先的财经科技信息服务提供商。关注微信公众号:钛媒体(ID:taimeiti), 旨在为创新、创业、创造人群,提供最高效、最专业,最具价值的信息交流平台,和相关的职业与资本服务。我们拥有行业内最高质量的内容、作者(意见领袖)及产品线,通过连接最具创造力的创新、创业及变革者,打造中国最大的线上影响力社群。

评论(1

  • 俭担典 俭担典 2014-02-11 16:05 via weibo

    苏宁现在的网上价格没有优势,没有下定决心是很难做好的

    0
    0
    回复

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

分享到微信朋友圈