【一周策划】通往A级:腾讯的门槛与瓶颈(上)

摘要: 成胜于“1+”,大成止于“1+”:“1+”是腾讯业务的核心模式,这一模式适合成熟市场,但在激烈的巨变面前,携带整个“集团军”应对变化,就会显得步履蹒跚;而若某个领域想“单兵突进”,又会互相掣肘。

上篇:成胜于“1+”,大成止于“1+”:“1+”是腾讯业务的核心模式,这一模式适合成熟市场,但在激烈的巨变面前,携带整个“集团军”应对变化,就会显得步履蹒跚;而若某个领域想“单兵突进”,又会互相掣肘。

 

【编者按】什么是A级企业?

乔布斯认为,A级员工喜欢和A级员工共事,那些认为他们和别人合不来的做法,实际上 A级员工只是“不喜欢和三流选手在一起罢了”。乔布斯认为,皮克斯公司整个公司的人都是A级员工,这也让皮克斯成为A级公司。

如果一个团队充斥着B级员工会怎么样呢?“他们就会招来更多的B级员工,甚至还会出现C级员工。”乔布斯说,“A级员工只喜欢同A级员工合作,这就意味着你不能容忍B级员工。”

按照这个逻辑,我们可以得出,A级老板和A级员工组成的企业战舰,就是A级企业——这些企业非常稀少,以至于大多数企业我们都耳熟能详。世界500强中的大多数跨国公司,都属此列。中国没有A级企业。

除此以外,最好的企业就是B级企业。中国的腾讯、阿里巴巴、万科、招商银行等少数几家可以纳入这一行列。其余的都属于 C级、D级和E级企业。

作为中国乃至世界都瞩目的互联网巨头,腾讯以10亿级的用户傲视群雄。但和同样为10亿级的Facebook相比,它得到的关注程度又不相称,考虑到Twitter在更小的规模、以及不盈利的情况下,得到的关注都更多,并且认为它改变了世界,这种反差尤其明显。钛媒体认为,这也是赚钱的B级企业和还没赚到钱的A级企业的差别。

如果无法突破瓶颈,B级企业就会一遍又一遍的不断整合,不断努力,目的是确保目前位置不会丧失,但无法取得突破性的进展。而A级企业则会瞄着未来更远大的目标,跨越层层障碍持续向前。IBM、微软、苹果、亚马逊、Facebook都是A级企业;在非互联网企业中,波音、CNN、福特、麦当劳、沃尔玛、巴菲特的伯克希尔哈撒韦、运通公司、富国银行、皮克斯、可口可乐等A级企业,你不仅耳熟能详,甚至非常清楚的知道它们做什么,在哪些领域有决定性的影响——时间越久,它们的形象就越清晰。

腾讯就正处在这个门槛上。当成长到一定程度之后,腾讯开始进入了成长的瓶颈期,为了获得突破,腾讯不断的改变、投资、整合和突破,但仍旧在这一漩涡里打转。

腾讯、阿里和百度都面临这一情况,一些媒体将之称之为“大企业病”,但在钛媒体看来,这是B级企业的宿命。要成为A级企业,必须有背水一战的决绝和凤凰涅槃的勇气——而这恰恰是活得不错的B级企业最匮乏的。所以,阿里巴巴才在一年内两次变阵;所以,百度李彦宏才呼吁“狼性”。

钛媒体也将策划和推出系列中国最大互联网公司在通往A级路上的瓶颈与变阵。

本次推出的是腾讯系列,腾讯在不断的整合中,还会迎来继续整合的2013年。因为,腾讯,这家也是中国最好的互联网公司之一,在B级的巅峰,仍在寻找通往A级的路。

 

 

上篇:  成胜于“1+”,大成止于“1+”

“1+”是腾讯业务的核心模式,这一模式适合成熟市场,但在激烈的巨变面前,携带整个“集团军”应对变化,就会显得步履蹒跚;而若某个领域想“单兵突进”,又会互相掣肘。

 

 

【黎稚平 陈倩璐/钛媒编辑】腾讯是中国顶级科技巨头之一,是中国最好的B级企业。近两年,腾讯主业仍旧获得巨额利润,但其发展也进入瓶颈。为了业务拓展和转型,腾讯广泛投资布局,但除微信外,其他业务都未能取得实质的胜利。

“1+”是腾讯业务的核心模式。即以“1”(即QQ和微信。微信也是QQ“+”的一部分)为业务核心,带动其他业务发展;而其他业务则为QQ带来利润。

这一模式适合成熟市场,但在激烈的巨变面前,携带整个“集团军”应对变化,就会显得步履蹒跚;而若某个领域想“单兵突进”,又会互相掣肘。

这是“1+”模式带来的必然结果。就像微软和英特尔,如果PC市场没有变化,二者背靠背联手对敌,地位无可撼动;而移动互联网发展后,二者发现彼此捆在一起,谁也不能独立跑得更快,反而彼此拖了后腿。

腾讯也面临同样的问题。腾讯董事局主席兼CEO马化腾曾引入KPI(绩效考核)标准,结果追求投入产出比的底层创新带来的抄袭问题;而以导入流量(如QQ、微信)为前提的业务拓展,更是扭曲了创新的动机;最核心的问题是,必须围绕“1”来创新。

七个月过去,各个部门的整合仍在继续,如电商部门仍将继续整合、微信的各种尝试和摇摆也会继续、QQ也会在移动端继续进化。更重要的问题在于,腾讯仍旧需要找到自己清晰的定位,在理念和愿景上,成为一家每个员工都有想象空间并为之努力的公司。

腾讯的部门划分已经完成,但它的实际整合,才刚刚开始。2013年,这一趋势仍会继续。

 

“1+”模式的路径依赖

 

当全球其他的IM工具都无法盈利,而成为其他企业的一部分时,腾讯逆境突围,而且成就了自己独特的发展模式。

腾讯的成功可以概括为“1+”模式,这个模式的前提就是先有一个庞大的具有高用户黏度、但无法盈利的网络。在腾讯,这个1就是QQ。腾讯以QQ为核心,让人免费登上腾讯这艘大船,然后在船上,贩卖餐饮娱乐景观小商品等赚钱。

在移动互联网上,腾讯也依然试图复制这一模式。微信就是腾讯移动战略“1”,当人们登陆微信以后,腾讯试图找到新的贩卖方式。当然,微信这个“1”目前还是腾讯QQ的“+”里的一部分。

在平台战略上,腾讯也依然复制了这一模式,推出了“Q+”。

要做到“1+”模式,就要使“1”有最大的创造性,最大可能的贴近市场需求,使腾讯更懂得中国(也因此无法兼容海外市场)。IM市场,腾讯工具的便捷性,无论是语音、文件中转站还是其他内容,都将其他的IM甩开一个身位;微信则在免费短信、语音和图片方面击败了运营商的短信和语音通话,成为用户的必然之选。因此,尽管有各种抱怨声,仍旧不能阻止腾讯的壮大。

这一模式成功拯救了腾讯,并创建了腾讯帝国。但这种搭车销售的模式也耽误了其成为A级企业的步伐。它是全球最大的即时聊天软件,但是却从来没有走出国门;如果不是微信的横空出世,其移动社交的地位也可能不保。

“1+”是腾讯过去成功的法宝,但也成为腾讯A级企业路上的制约因素。没有“+”很难赚钱;“+”多了就必须进行整合。“1”必须要照顾“+”,“+”也必须围绕“1”。“1”虽然是盈利的核心,但为了确保“+”的盈利,就必然会停下来照顾其利益群体。二者互相帮衬,也互相掣肘。阿里面临的也是一样的问题——淘宝要帮助它的“兄弟姐妹”发展壮大。

如果是“1”,腾讯可能成为最好的平台。当前的“1+”战略让腾讯当下过得更好,但未来蜕变也更难些。

 

B级瓶颈普遍性

 

在苹果上市前,乔布斯的挚友,也是他的大学同学、印度同行者、苹果创始的发起人之一,并没有得到应有的期权。这个例子通常被视为乔布斯的冷酷无情,但换一个角度来看,乔布斯在以理性,而非感性衡量一个人对公司的价值。这种导向最终会确定苹果的做最优秀产品的文化——没有人拥有超越产品之上的优先级,问责也首先是从管理层开始。

马化腾无疑是一个A级选手。但他并非是A级的领导者,因为他纵容了腾讯成为B级企业。

2012年4月10日,马化腾对员工发了一份邮件:“公司越来越多的遇到一个来自内部的敌人:大企业病。”

大家说得比较通用得所谓大企业病,一般会符合机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特点。 一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人,遇到利益有一堆人竞争,到了关键时刻互相推诿责任,使下属不知所以,严重影响企业发展。 企业缺乏凝聚力,人才得不到重视,企业发展缓步不前,使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

为了解决大企业病,很多企业都采取了各种措施。海尔提出“每个人都是一个盈利单位”,同时强化内部竞争;日本企业据说会议室的座椅没有靠背以强化危机意识,但此举仍未能阻止日本企业在移动互联时代的衰退。

在钛媒体看来,所谓的“大企业病”,就是B级企业综合症(一些A级企业也可能止步不前而跌落B级企业)。某种程度上,腾讯也是这样的B级企业,满足于已知小市场的统治地位,不会为成为A级企业而殚精竭虑。比如,它对成为世界级的产品没有野心——努力追求成为第一并不会让你成为第一,但这种专注和追求却可以让你变得最好,即便排名没有变化,产品也会脱胎换骨。

腾讯对B级企业成功的复杂环境应对自如,但没有提炼出来成为A级企业的成功要素。它擅长做加法,而非做减法,这种发展可以巩固已有环境的成功,但也会进一步固步自封。

 

马化腾接待日:KPI模式下的掣肘

 

腾讯的优势是流量变现,因此,腾讯的业务模式实际上分为两部分:做大做强“1”,获得更大的流量;利用流量做好“+”,搞好流量变现。

这样的问题在于,公司非常清楚地知道其核心命脉,在主业务创新上毫无问题。但由于流量变现需要涉及到各个不同的业务圈层,腾讯在这方面并不擅长。

原本腾讯也可以将之彻底平台化,但由于“1”自身是免费产品,并不直接产生利润。腾讯必须要把握创造和未来能够创造利润的主要业务。相形之下,百度也有大量的流量,但不同的是,它的主业搜索给其带来了主要收入,它不必依赖流量变现来生存,因此变革时,更容易转身。

马化腾被成为是腾讯的“首席产品体验官”。有报道称,他的业余时间,除了上网,就是试用腾讯的各种产品。但由于两部分不同的业务模式,除了QQ等“1”级的产品,他不是产品的发起人。他可以体验,但无法创造出最优的同级产品——毕竟,腾讯创新首要的任务是确保“1”的地位和流量变现。但从用户角度来看,这一动机就无法与消费者完全一致。

由于创新不是从管理层发起,而是从底层发起,在KPI模式下,腾讯创新有颇多掣肘:一则无法确保创新和公司愿景的一致性,二来也带来了争权和内耗,三来绩效压力使创新变成了抄袭,伟大的创新难以诞生,模仿成为腾讯的标志。显然,也是因为KPI管理带来的认可,管理层实际上并不干预这种“创新”,相反可能是持鼓励态度的——从腾讯后来涉足的领域来看,这一点是可以确信的。

有媒体报道,马化腾曾想办法解决内部的资源重复浪费和恶性竞争,马化腾曾专门设立了一个接待日,人力部门随机抽取企业优秀员工,与马化腾、张志东或陈一丹等公司高层共进午餐,一起探讨腾讯面临的问题。

乍一看,这有点像乔布斯在苹果时每年一度的“百杰集思会”。但由于公司里充斥着B级而非A级员工,他们首先考虑的不是改掉问题,而是要维护自己的部门利益。

据称,一位曾被抽中与马化腾共进午餐的员工回忆说,当得知他被抽中吃饭时,他的领导非常紧张,生怕他说什么坏话,“如果我真的讲了他什么坏话,还不被穿小鞋啊”。在这位员工看来,若反映问题,稍不留意就可能把某位上级领导捎带进去,无论是谁,他都开罪不起。

如果顶级上司比企业的发展更重要,如果直接领导比企业创始人更能影响到员工,那么大家就不会去理解企业愿景,而专注于直接领导的个人意图。如果是B级员工在招聘,那么他们只会招到B级或C级员工,而不会招比他自己更牛的A级员工。

今年上半年,腾讯已经开始组织变革,但是,如果员工再和马化腾一起午餐,他现在敢说真话了吗?(待续)■

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把脉科技资本论——嗯,专业主义范儿!⋯(^o^)

评论(26

  • 老康来了 老康来了 2013-01-02 10:16 via weibo

    所谓****工、B级员工如何定义?麻省理工毕业的?

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  • 曹天鹏 曹天鹏 2012-12-31 15:57 via weibo

    我一直觉得,腾讯和360这些互联网企业主业不赚钱,用来圈用户,然后依靠副业或增值服务赚钱……现在微博也开始收钱了,比如开通“置顶”的功能,一年108元……想起了人人网设置主业花里胡哨的东西,都要花钱买

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  • 怕黑娃娃 怕黑娃娃 2012-12-31 15:53 via pc

    我一直觉得,腾讯和360这些互联网企业主业不赚钱,用来圈用户,然后依靠副业或增值服务赚钱……现在微博也开始收钱了,比如开通“置顶”的功能,一年108元……想起了人人网设置主业花里胡哨的东西,都要花钱买

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  • 烈火少年笑忘歌 烈火少年笑忘歌 2012-12-30 23:16 via weibo

    期待下一篇 [话筒]

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  • 叛逆乖乖甜心 叛逆乖乖甜心 2012-12-30 23:15 via weibo

    不错转。

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  • 天空不在飞雪 天空不在飞雪 2012-12-30 23:13 via weibo

    腾迅真该好好读读~~

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  • 山寨里混 山寨里混 2012-12-30 16:46 via weibo

    //@谢文:好分析。//@钛媒体: 为了获得突破,腾讯不断的改变、投资、整合和突破,但仍旧在这一漩涡里打转。腾讯、阿里和百度都面临这一情况,一些媒体将之称之为“大企业病”,但在钛媒体看来,这是B级企业的宿命。钛媒体将策划和推出系列中国最大互联网公司在通往A级路上的瓶颈与变阵。敬请关注!

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  • 浅饮无碍 浅饮无碍 2012-12-30 16:02 via weibo

    [思考]//@谢文: 好分析。//@钛媒体: 为了获得突破,腾讯不断的改变、投资、整合和突破,但仍旧在这一漩涡里打转。腾讯、阿里和百度都面临这一情况,一些媒体将之称之为“大企业病”,但在钛媒体看来,这是B级企业的宿命。钛媒体将策划和推出系列中国最大互联网公司在通往A级路上的瓶颈与变阵。敬请关

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  • 葱葱 葱葱 2012-12-30 14:18 via weibo

    赞一下!角度决定一切!

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  • IT大佬那点事 IT大佬那点事 2012-12-30 12:30 via weibo

    腾讯也是IT大佬啊

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Oh! no

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