流言终结者 ─“创业团队人手多多益善…”

摘要: 所以理论上一个创业团队人手越多,就越有能力克服难关,成功机率也会越高。但实务上,事情并没有那么单纯。创业团队本来就是走得快速、精致的路子,人手过多,包括在决策速度,关键业务执行力以及成本投入上都会额外增加负担。

创业团队

大家都知道创业路上需要突破很多障碍,解决很多麻烦,因此会用上很多人力、物力、脑力。所以理论上一个创业团队人手越多,就越有能力克服难关,成功机率也会越高。但实务上,事情并没有那么单纯。

人手太多的风险

首先是决策速度的问题。大家都知道人越多就越难取得共识,越难取得共识,就越难做出决策。但一个 Startup 存在的目的是寻找「可重复且可规模化的商业模式」,需要的是快速尝试,再不断依据结果修正方向。这样的工作最怕人多口杂,每个人都对走向有意见,最后势必会拖累找商业模式的速度,降低成功的机率。

再来是人口过剩所衍生的困境。创业初期除了做产品、测试市场之外,通常没有太多事情可以做,所以人手过多的团队一定会有人闲着。闲着的人如果只是闲着,那会让忙的人很不是滋味。如果不要他们闲着,又常会浪费在一些「多此一举」的业务上面。如果不要他们没事找事,大家都去做产品、做客户开发,则会跑出三个和尚没水喝的窘境。总之无论如何,在一个业务量少的 Startup,多出来的人手衍生的麻烦常常比带来的好处还多。

最后是成本效益的问题。无论大家有没有领薪水,越多人全职投入在这次创业,公司面对的隐性成本也就越大。但根据上述两点在内的种种理由,这些额外支出事实上无法真的提升公司寻找商业模式的效率。所以从财务的观点而言,一个早期团队拥有太多人手,也是不符合经济效益的资源分配。

理想的规模

所以一个核心团队要有一定的规模,但也不宜人手过剩。以网络创业而言,一般经验法是 2 至 4 人为最理想的组成。其中 4 人团队虽然较 2、3 人容易陷入决策变慢的陷阱,但如果主要创办人领导有方,也是能在速度与能力之间取得最好平衡的规模。

四种能力

4 个人的核心团队分别该负责什么,这没有一定的答案,但有一种组合在当今的硅谷得到相当的接受,我想可以提出来供大家参考:

1. 产品远景擘划者 (Product Visionary)

以先前的 Apple 来说,就是 Steve Jobs 所扮演的角色。这个人能洞悉市场机会,体察用户需求,并且清楚的把这个需求传递给其他三个人。他能够与潜在顾客沟通,倾听他们的声音,并且翻译这些意见,成为内部工作的指导原则。他还必须能观察市场动态,了解上下游产业的变化,并且依据以上种种信息决定产品未来的走向。

2. 设计者 (Designer)

以 Apple 而言,就是 Jonathan Ive 所扮演的角色。一个好的设计者必须综合考虑用户需求、科技演进、物理限制,以及成本考虑等因素,从中取得最佳的平衡点,产出最有市场竞争力的产品,这也是所谓设计思考的核心精神。当然,今日的设计者必须做全方位的设计,从营销素材文案、通路、产品包装、用户接口,乃至于售后服务等整个「用户体验」,都被视为设计的一环。

3. 有黑客精神的工程师 (Hacker)

以 Apple 而言,比较接近软件工程资深总裁 Craig Federighi 所扮演的角色。一个新创团队的工程师除了要有一定的软件技能,更重要的是解决程序问题的效率。早期创业团队兵贵神速,只要能够让软件开始运转,测试对于市场的种种假设,程序代码本身不够完美,或是无法支撑巨量使用者同时上线,都是可以暂时搁在一旁,日后再来修正的缺陷。此外,早期新创团队的工程师必须要有快速摸熟新系统、新工具的能力,才能够因应商业模式与市场策略的快速调整,因此称他是有黑客精神工程师,一点也不是夸张。

4. 万能者 (Hustler)

最后是先前 Apple 里营运长 Tim Cook 所扮演的角色,也就是让公司一切其他事情,包括日常营运、财务、法务、人事等能够顺利运转的万能者。此人绝不接受「No」作为答案,无论如何就是会想尽办法得到组织需要的东西。他学得很快,非常懂得运用杠杆,制造多赢,让其他人可以专注在产品与市场上,完全不需要担心粮草供给的问题。

创业最终是一群人一起工作,想办法在市场上创造价值,改变人们的生活方式。因此迈向这条道路之前,组织一个好的核心团队当然是先决条件。老祖宗所谓家齐而后治国平天下,其实讲得也是一样的道理。

 

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林之晨
林之晨

也名Mr.Jamie,appWorks 之初創投合夥人,Android爱好者。Jamie 現居住於台北,育有一子,平常的興趣是打籃球、高爾夫球、電影和閱讀。

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