电信运营商新时期渠道建设 优渠道者得天下

摘要: 作为通信业务运营价值链中的重要环节,渠道的角色也在发生变化。过去是“得渠道者得天下”,现在则是“优渠道者得天下”——毕竟,通信运营商的竞争对手已不仅是原来的三家。

作为通信业务运营价值链中的重要环节,渠道的角色也在发生变化。过去是“得渠道者得天下”,现在则是“优渠道者得天下”——毕竟,通信运营商的竞争对手已不仅是原来的三家。

随着3G业务和移动互联网业务的逐步渗透,国内通信市场的格局正悄然发生着变化。在移动互联网的新时期,客户的通信需求被泛化,需求满足的手段不再局限于通信运营商所提供的业务本身,作为通信业务运营价值链中的重要环节,渠道的角色也在发生变化。过去是“得渠道者得天下”,现在则是“优渠道者得天下”——毕竟,通信运营商的竞争对手已不仅是原来的三家。

新时期渠道催生新要求 

在2G时代,运营商营销服务渠道的主要作用体现在五个方面:扩大经营效益、降低经营风险、发挥地域优势、双向信息沟通、直接处理问题。在新时期,渠道的上述五项基本职能依然存在且被赋予了更高的要求。

首先,新时期的典型特征是“快鱼吃慢鱼”,如何更快地响应市场和客户的需求就成为决定市场运作成效的重点。在2G时代,由于通信运营商所销售的产品(即通信服务,如移动语音、短彩信业务等)相对简单和成熟,渠道对产品的掌握程度较高,当客户产生问题时渠道大部分可以直接予以应答和解决,复杂问题由通信运营商的客服中心进行支撑;在新时期,一方面通过通信运营商网络承载的应用已经被极大地泛化,尽管通信的本质没有改变,但通信所承载的服务已经超越了基本通信服务的范畴、进而延伸到了客户生活的方方面面,另一方面移动终端的软件硬件系统和功能正在明显地趋于PC化,单纯依靠通信运营商的客服中心对客户提供支撑已经不能满足业务发展的需要,因此渠道对市场和客户的响应需求被大大提高,各级渠道必须能快速响应市场。

其次,需要准确捕捉需求。3G业务和移动互联网业务的发展极大激发了客户的需求,谁能够更快、更准确地捕捉客户需求,能够让客户需求更便捷、体验更加释放,能够让客户需求满足之后获得更高价值,谁就能更好地占据新时期的市场。以流量经营为例,流量已经成为新时期通信消费的主要业务,如何合理地向客户推荐应用和服务以提升流量、甚至如何帮助客户更好地享受移动互联网新生活,是新时期渠道必须修习的“功课”。

3G时代要求多渠道协同 

由于2G市场的走向成熟、通信运营商在渠道布局方面也趋于饱和,整体渠道系统呈现出明显“后2G时代”特点。

最明显的就是渠道不稳,通信运营商的自有渠道主要依靠营业厅渠道和电子渠道,由于营业厅渠道在数量上远不及社会渠道,实际上自有渠道所带来的收入贡献不如社会渠道贡献的综合,因此通信运营商也在主动寻求自有渠道的转型,以解决自有渠道产能不佳的现状;与此同时,电子渠道处于发展初期阶段,主要还是提供信息发布、客户资料查询和简单业务办理的功能,也尚未实现电子商务化。社会渠道方面,由于整体市场的区域成熟和饱和,新增用户放号趋缓、主要依靠卡类销售拉动,渠道获利降低进而影响了社会渠道的稳定性。

其次,成本增加、争夺激烈、业务挑战、要求提升等使得运营商的渠道已经从1G时代的单一渠道、2G时代的自有渠道加社会渠道演变为3G时代的多种渠道协同,这也使得整体渠道管理的难度增大。在此背景下,运营商的渠道运营也在不断根据自身的优势和特点进行调整,以期占领更多的渠道领域、进而获取更多市场份额。

中国移动凭借自身强大的营销资源投入、对现有社会渠道的掌控比例和多年渠道建设的经验,在渠道运营方面主要从巩固体系和创新经营两方面发力:一是通过不断优化体系、细化经营,并凭借自身对渠道的大量投入和合理制度建设,巩固各级渠道的忠诚度和掌控力;二是不断提倡渠道创新管理,持续推动新渠道(如个人客户电子渠道和集团客户电子渠道)建设,即通过差异化经营来丰富服务手段和服务形式,并紧密扣合未来电子商务发展的大趋势,又通过新渠道建设和体系协同实现客户业务和服务向新渠道的有效分流,逐步减少对社会渠道的依赖性,避免受到社会渠道的反制。

加强培训,提高渠道掌控力

其实,除了运营商之间的渠道争夺之外,运营商还应思考面对新时期的挑战,毕竟电信运营商现在的竞争对手已经不再局限为三家,面对新型的竞争对手(如腾讯、新浪等),还需要更广泛地战略联盟才能更好的开展对抗。当然,渠道转型与提升是一个长期而复杂的系统工程,当务之急是从以下两方面尽快着手。

一、进一步提升渠道掌控力与合作紧密性。 

渠道掌控主要看三个方面的结合:一是渠道忠诚度,渠道的赢利能力和盈利成效决定了渠道是否愿意与通信运营商开展长期合作;二是渠道的健康度,即渠道通过何种业务盈利、其业务质量和业务价值如何;三是渠道掌控力度,渠道的趋利性本质决定了渠道商会从直接利益和间接利益两方面进行综合评估并选择最大化的方向来开展合作。

因此,一方面要实实在在地提升通信运营商在渠道商业务和利润来源中的占比,另一方面也要让渠道商看到业务长期合作的前景。基于此,通信运营商必须结合当前所处的新时期市场环境和代理商发展所处的阶段,进行有针对性的指导。例如,现阶段2G业务趋于成熟,渠道商的利润模式和利润率也十分透明化,但在3G业务、移动互联网业务上仍大有可为,通信运营商可以借助“销售漏斗模型”,与渠道商共同提升营销成效。

二、加强渠道培训,促进渠道能力结构转型和完善。 

为实现上述目标,就必须对合作渠道提供有针对性的培训。以往通信运营商的培训往往都局限在企业内部员工,作为外部合作渠道实际上也是通信运营商整体价值链的重要环节,必须将培训工作延伸到合作渠道上。

以“体验营销”为例,新时期下由于客户需求被极大地激发,以及移动互联网应用、服务的空前繁荣,过去2G时代“一锤子买卖”的形式已经难以奏效。如何根据不同客户细分市场来分析和判别客户需求;如何设计体验环境、体验流程和体验脚本;如何进行价值营销、顾问式营销等都需要借助通信运营商的培训体系和培训资源加以辅导和引导,以往单纯依靠合作渠道的自觉自发已不能适应新时期的市场挑战。■

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