钛媒体注：2003年联想改名Lenovo为国际化做准备，2004年收购IBM PC部门，以“蛇吞象”的气势迈出了中国企业国际化的一大步。10年后，联想终于登上PC销量第一的宝座。回顾联想走过的国际化之路，对正面临产业升级考题的中国企业也有参考意义。钛媒体对联想这些年的国际化进行了一些梳理，本系列文章一共三篇，此为第一篇。

2013年7月11日，权威市场调研机构IDC、Gartner分别发布了全球PC行业第二季度统计报告，两家的报告均显示，联想第二季度的全球市场份额达到16.7%，超越惠普成为全球第一大PC厂商。

这个第一来的有点晚，2012年底，由于IDC和Gartner的数据不一样，联想勉强算是拿下PC出货量第一的宝座。而到此时，联想已经毋庸置疑的成为PC行业的王者。

虽然所有人都知道PC行业并不是一个朝阳产业，甚至是一个日薄西山的黄昏产业，但这个第一对联想来说还是意义非凡。

在2012年10月Gartner数据出来，显示联想成为PC销量第一的企业时杨元庆说：

“它(成为第一)毫无疑问会带动我们品牌的建设，不仅仅对于企业的品牌建设，甚至会带动整个国家的品牌建设。”

他不无感慨的表示：“为什么我们的消费业务在发达国家处于亏损？因为品牌的知名度不高，我们在进入零售店面的时候要比其它品牌有一个折扣。其他高的品牌可以卖1000块钱，我们就必须卖950块钱。随着品牌知名度的提升，我相信联想不再会有这个折让，甚至可能还会有溢价。”

杨元庆一席话，道出了了联想这些年的苦水。原本希望并购IBM PC部门为自己实现跨越式发展的联想，发现品牌并不是一朝一夕打造而成的。拥有全球声誉的IBM在消费领域并没有太大的建树，而其大客户资源也被IBM IGS（IBM全球服务部）控制，联想收购的IBM PCD空余制造部门和没有渠道的销售人员。

在经历三任CEO轮换，06年被恒生指数剔出，08年巨额亏损等风波后。面对国际化失力，整合失败等等的怀疑，登顶PC销量之王，是联想对这些指摘的最好反击，是对自己的最直接证明。

今年2月，联想重回恒生指数成分股，盈利水平进一步提升，让联想有了更大的底气迎接新的挑战。在“保卫”住自己的传统优势战场PC市场以外，杨元庆要更激进的“进攻”，提出要在2020年全面超越三星的目标。

科技行业是个瞬息万变的行业，一波浪潮接着一波浪潮，错过一波新浪潮，就可能从山顶跌倒谷底，未来之路难料。

而回顾和思考联想这些年走过的国际化之路和其经历的困难，也许对正在急着走出去的中国企业有更多的现实意义。

IBM PCD并购之路并不好走

谈到联想的国际化，并购IBM PC部门是一个绕不过去的话题。这场以蛇吞象，规模浩大的并购案拉开了联想真正的国际化之路。并购后把全球总部移师纽约，启用IBM前高管史蒂芬-沃德为CEO是其国际化标志性的举动。

然而，国际化并不仅仅是变更总部地址和启用外籍高管那么简单的事情。在这桩并购之后，IBM并没有为联想带来想象中的全球品牌和全球销售网络，而整合两个如此庞大且文化迥异的公司却拖住了联想的脚步。

2008年联想欧洲大区沟通部总监凯瑟琳·拉杜（Catherine Ladousse）在接受《三联生活周刊》采访时的表述可能是当时状况的一种描述：

“当时我也是从IBM进入联想的，开会的时候，美国同事总是不停地说、说、说，而中国同事都是沉默的，到后来，连美国人都不吱声了，会场气氛有时很尴尬。当时不仅仅是没有好产品，而且没有销售团队，没有品牌知名度，没有供应链体系支撑，甚至没有清晰的公司战略。”

虽然只是一人之语，但也可以看出当初联想面临的危机。由于语言、公司文化、治理结构、薪资结构等的差异，整合让联想付出了很大的代价。

为了整合IBM PCD的业务和适应新的发展趋势，联想在并购后进行了多次人事和架构变动。

联想组织架构及重大人事变动

联想在整合中，大批原来的中高层因为各种原因选择了离开。2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，曾经采访过联想高管的一位记者发现，两年前采访的6位联想高层中，只剩下一人还在联想集团任职。人才流失也使得联想多年的积累被削弱。

收购IBM PC部门四年后，到2008年两套供应链系统才融为一体。

联想并购IBM PCD的初衷中很重要的一点便是IBM的商用业务毛利非常高，而由于供应链和行政成本居高不下，导致亏损。成本控制恰恰是联想最擅长的事。联想希望通过降低IBM PDC部门的“水份”而使得这部分业务盈利。

可惜的是，当联想完成供应链整合的时，2008年正值金融危机的到来，企业IT支出大幅削减，这也造成联想历史上最糟糕财季的到来。

另外一方面IBM PCD并没有给联想带来强大的品牌和所谓的全球销售网络。

联想收购IBM PCD后才发现，PCD是一个“纯产品部门”，它没有渠道，没有客户资源，它的客户资源掌握在IGS（IBM全球服务部）手里，IBM PCD只有产品销售人员，IGS才有客户。

而在消费市场上，IBM PCD更是先天不足。比如在1999年左右，IBM因为“发现自己的供应链、团队、业务模式都不适合消费市场，不仅效率低，还很费钱”，便再也没有在欧洲做消费市场的生意。

和中国不同，在成熟的消费市场小型经销商份额非常小，主要的渠道都控制在一些大型零售商手中。而这些消费市场上的渠道完全需要联想自己拓展。

也就是在这样的背景下，联想在2009年2月进行了组织构架的调整，把全球市场分成成熟市场和新兴市场，此次构架调整的目的是让联想在消费市场上有更好的拓展。

直到2011年4月，联想的消费级产品才出现在美国大型零售商百思买的实体店中。但和这些零售巨头合作并不是一件容易的事情，因为缺乏品牌影响力，联想被迫降价才有机会和其他产品同台竞争。

在重要的销售渠道百思买，联想和惠普同样配置的电脑，联想必须要卖低50美金才会被允许进店。对于这样的要求，杨元庆不无心痛的提到

“你可以计算下，只有500美金售价的产品卖低50美金，是多大一块利润！”

IBM PCD并没有直接给联想带来当初预期巨大品牌效应和完善的全球销售网络。但整合IBM PCD让联想的管理团队积累了更多的国际化和收购经验。联想在2010年以后进行了多笔并购或合资，扩展了其经营范围和能力，这时的联想相较于收购IBM PCD时明显更加成熟。

联想收购IBM PCD以来，如果从经济收益上来说并不理想。作为国内较早进行跨国并购的联想，也掉入到很多的并购陷阱中：比如继承了原公司的债务，支付了高额的系统支持费用等。

PC行业的大型收购多以失败而告终，即使是像惠普康柏这样被普遍认为成功的收购现在也已经陷入泥潭当中。经过近10年的整合消化，联想保住了市场份额并将之扩大到全球第一，并且在赤字以后扭亏为赢，也已经算是一种成功。