创业CEO:产品型CEO的两难

摘要: 我强烈支持创始人应该要担起CEO大任,但是成功转型的CEO案例真不多。因此在 Founder 学当 CEO 的过程中,如果连续几季表现不佳,还是会出现董事会失去耐心,决定引入外来 CEO 的状况。产品出身的FounderCEO不能完全不管产品,那么怎么才能协调产品和管理呢?我有心得

Elon Musk, CEO, SpaceX & Tesla Motors

在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

之前聊过,我强烈支持创办人应该要担起 CEO 大任这件事情,因为一旦成功了,就有机会创造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等这类长期伟大的企业。但创办人成功转型 CEO 的案例毕竟不算多,如果真要算算,失败的比例或许还比较高。

背后的原因相当复杂,最常看到的是很多创办人根本压根不想当CEO。从 0 到 1 创造一个新模式是相当刺激的过程,需要的是富有 Hacker 精神的游击队长。从 1 到 100 放大一个模式则是繁琐、重复、建立 SOP (标准化作业流程) 的工作,需要的是有 Builder 的细心与耐心,正规部队的将军。只有极少数人同时具备 Hacker 与 Builder 的 DNA,也只有极少数游击队长会真心换当一个将军。

即使是 Founder 真的有心想学当 CEO,这个过程也需要时间。但新创公司往往在抓一个竞争者众、稍纵即逝的 Paradigm Shift (市场板块位移),且创投股东也有一定的时间压力*,因此在 Founder 学当 CEO 的过程中,如果连续几季表现不佳,还是会出现董事会失去耐心,决定引入外来 CEO 的状况。

最后,假设 Founder 真心想当一个好 CEO,也得到董事会十足的信任,在公司规模化的过程中,一个做产品出身的执行长还是可能会碰到产品与管理两难的状况。Andreessen Horowitz 合伙人 Ben Horowitz 日前写了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了这个情形,大家可以好好体会一下。

以下则是我的一些心得与笔记:

成功的新创公司创办人往往是产品出身的,在公司 1-100 的规模化过程中,也往往还是会放很多心力在产品之上。这一切通常都平安无事,直到公司达到某个规模时 (大约是全体 120 人,产品 30-50 人左右的时候)。这时的 CEO 得花越来越多的时间在管理之上,因此常常没有时间掌握住产品的细节,大大小小的产品决策也开始被 CEO 忙碌的出差、会议行程卡住,两难的他从一个非常有远见的产品经理,渐渐沦落成了无法完全抓住重点的瓶颈官僚。

开发团队最后冒死建言,请 CEO 退出产品管理,CEO 自己也意识到问题的严重,但接受之后才发现悲剧还在后面。少了强权领导的产品团队开始陷入「共议制」,产品开始发散、失去灵魂。不管产品的 Founder 也发现他除了很懂产品之外,基本上还是一个二流的经理人。因此公司的状况比之前 CEO 兼管产品时还要糟糕,但才刚放下产品如果马上又把权力拿回来,又怕严重打击开发团队的士气。(往往也就在这个时候,董事会开始质疑 CEO 的能力…)

因此这件事情必须要「中道」处理,产品出身的 Founder CEO 不能完全不管产品,但也必须要把产品下放到某个让组织可以有效前进的程度 — 也就是 Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 与 Mark Zuckerberg 取得的平衡。Ben 提出了四个 Product CEO 应该持续负责的事情:

• 继续推动关键产品远景 ── CEO 不需要定义每个大大小小产品的远景,但务必持续领导关键产品

• 维护质量标准 ── CEO 必须持续当最终的质量把关者,因为除了他没有人能这么做

• 当一个整合者 ── 久而久之,不同产品线间一定会有些矛盾,为了组织的长远未来,CEO 必须适时出面整合他们

• 让团队考虑他们没有的数据 ── 现今的产品决策非常数据导向,这短期而言是很好的事情,让团队理性客观,减少主观的失误与情绪化的争吵,但长期下来产品容易卡死在旧的曲线,这时迫使大家往新的曲线跳跃就是 CEO 的责任

而为了让组织运作顺畅,Product CEO 也必须要遵守以下的规矩:

• 书面沟通 ── 当产品的开发流程开始正式化,CEO 也必须遵守。有什么想要加的功能,那就好好把 PRD/MRD (Product/Marketing Requirement Document) 写好。写的过程也能帮助你想清楚自己要的东西,是不是合乎产品的逻辑,而不只是一时兴起

• 定期检讨 ── 当团队已经期望 Product Review Meetings 会定期召开 (最初可能是每周,渐渐变成每月、每季),他们会把它当成回顾、检讨的机会,而不是手伸进来的管理

• 去除正式管道外的指导 ── 除了以上两个正式管道外,不要用任何其它方式下指导棋 (还是可以跟团队聊天取得信息,但不要直接覆盖他们主管的决策)

就我过去几次创业,最高参与过 120 人团队的经验,以及这三年来对较具规模 appWorks Startups 的观察,我认为 Ben 的以上 7 点建议相当值得参考。就像创业过程的很多事情一样,产品高手 Founder 在跨足管理时,终究也必须取中道而行之。

*虽然创投已是较有耐心的投资人,但我们管理的基金往往还是有 7-10 年的生命周期要面对。

本文系作者 林之晨 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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林之晨
林之晨

也名Mr.Jamie,appWorks 之初創投合夥人,Android爱好者。Jamie 現居住於台北,育有一子,平常的興趣是打籃球、高爾夫球、電影和閱讀。

评论(4

  • 卧龙阁网 卧龙阁网 2013-09-04 13:48 via pc

    谢谢啊!!一定要让我们的创始人看看。

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  • ER1C ER1C 2013-09-04 06:18 via pc

    很好的文章,一直受困于这样的问题……

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  • ER1C ER1C 2013-09-04 06:12 via weibo

    很好的文章,相见恨晚的感觉…

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  • 心诚燕子 心诚燕子 2013-09-04 06:04 via weibo

    [ppb鼓掌][good][ppb鼓掌]【创始人担任CEO利弊——可创造伟大公司,但只有极少数人同时具备创始人和管理者的基因,成功转型不多==必须持续负责4件事(推动关键产品远景+维护产品质量+实时全面整合组织+迫使组织创新),并遵守3个规矩(书面沟通+定期检查检讨+不要以任何方式下达指令或覆盖主管决策)】

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Oh! no

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