【还原】生而不养的“红孩子”

摘要: 最好的时代、最佳的起点,遇到最混乱的管理和最差的执行。红孩子的成功有偶然也有必然,但红孩子,从电商开始转型失败,内部分裂,一落千丈,却是必然

最好的时代、最佳的起点,遇到最混乱的管理和最差的执行。红孩子的成功有偶然也有必然,但红孩子,从电商开始转型失败,内部分裂,一落千丈,却是必然。

       【李乐乐/钛媒编辑】 “宝贝,你是我心中永远的爱。今日尘埃落定,不论你最终花落谁家,只要你活得健康就好。遥祝,遥祝!今夜无眠........”

9月25日晚21点59分,北京红孩子信息技术有限公司创始人之一、也是创始人李阳的妻子王爽,更新了上述新浪微博,苏宁收购发表了自己的看法。

在此前的8月31日18点25分,李阳在微博(@李阳_微博)上说,这几天收到朋友的电话和短信,告知苏宁易购即将收购红孩子,祝贺我这个创始股东应该也有不错的收益。俺也很关注啊,毕竟是自己是红孩子最大的个人股东,亲手把一个投资额200万的企业做到了当年中国母婴行业销售第一的位置,企业的创始人中途离开公司,公司被并购,创始人应该有什么样的收益呢?

当然,结果揭晓后有些让人吃惊。据说几个创始人原本8%-9%左右的股权,几经稀释,苏宁收购时,他们可以获得的收益大概是几千美金。

更意外的是,两个月前,即今年7月,红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资,一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份,而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会,一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。

这是一个奇怪的故事,在反复的讲述中,我们可以看到红孩子,这一母婴行业的风云领袖在期待中逐渐衰落的过程。这其中,VC越界、管理失控、战略失策、所有者缺位等诸多问题均暴露出来,让这个襁褓中的孩子,在8岁生日之后不久,就被迫委身养父母的怀中。

 

重讲故事之:好孩子

王爽是红孩子的妈妈,被李阳称为“铁扇公主”。在她Baby tree上的描述中,红孩子的诞生也充满了温情:

“2003年非典之后,回龙观风雅园一区的一个100平米的小店里,怀着激情和渴望与人分享当母亲的骄傲,快乐的忙碌着。‘豆豆暖房’慢慢被周围的妈妈们所记忆,小店也马上开始实现了盈利,与此同时我也开始深深地爱上了婴童行业……李阳是一个天生的信息动物,具有敏锐的市场观察力和学习能力,2004春节前他完成了市场调查和商业计划书的撰写,3月份他和三个朋友便成立了北京红孩子信息技术有限公司,6月份‘红孩子’的第一期目录便开始发行了。”

红孩子注册资本为200万元人民币:徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。

据财新《新世纪》报道,李阳最初对母婴市场的判断是——这是一个小众快消市场,客源相对集中且随机消费性强,消费人群可被简单划分为“孕前、孕中及产后”三阶段,因此只需覆盖街道办事处、医院或婴幼儿打疫苗的医疗机构,就能轻松实现对用户的精准投放。“只要你是孕妇,我就免费寄目录,同时送新生儿礼包,而这些礼包都来自厂家赞助。”

作为市场后进入者,李阳的策略是低价+优质产品和服务:所有商品都从厂家直接进货,保证质量;打破原来均衡的市场价格,尽量降低利润来占领市场;当竞争对手声称在北京四环以内购物满200元才免费送货时,红孩子则承诺五环以内满50元就可以免费派送。

6月成立,6月8日的日销售额突破3万元。2005年10月,红孩子实现了4000多万元的税后销售收入。2004年12月红孩子宣布实现赢利。这个数字甚至超过了红孩子当初预订的目标。

2005年11月,红孩子以20%的股份从NEA和北极光那里获得了300万美元的投资。2006年11月,红孩子出让股权10%获得了NEA和北极光的投资。2006年,红孩子的销售额近2亿元,预计2007年可以突破5亿元。

彼时,红孩子的模式就是邮购目录销售商,参照系是邮购大王德国奥托OTTO。奥托是世界上最大的目录邮购公司,总部位于德国。迄今仍留在红孩子的唯一一名创始人——徐沛欣当时也将奥托视为自己的榜样:“目录是我们的根本,它其实就是我们的虚拟店面。”

2007年6月初,红孩子获得了第三轮2500万美元的融资协议,其中凯旋创投出资1500万美元担任领投,北极光和NEA又跟投1000万美元。据《新世纪》周刊报道,红孩子内部人士证实,第三轮融资结束后,三家VC分别持有公司20%股权,杨涛和李阳的股权被摊薄至大约9%,徐沛欣和郭涛则持股大约6%,其余个位数的股份则为员工持股。

2010年06月,红孩子CEO徐沛欣日前透露公司最新一轮的融资已经完成,金额在5000万美元到1亿美元之间。但《新世纪》报道称,2010年春节前后,老虎基金曾表示有意投资红孩子,欲以9000万美元拿其三成股权,但在完成对公司的尽职调查后,老虎基金放弃这项投资计划。后来徐沛欣找遍了国内外的VC或PE,但直到被苏宁收购前,红孩子再未能成功引入任何一位新的投资人。

 

重讲故事之:坏孩子

2007年中,一家媒体采访红孩子后,写了一篇文章,文章开篇便说:“有句俗话说,一个中国人一条龙,三个中国人一条虫,意在说,中国人喜欢单打独斗,不善于合作。也许,这句话早已被出生于70年代的创业者们处理进了垃圾筐。”

但不久便证明,这句话错得有些离谱。

2007年,郭涛因另外的创业机会离开。2008年10月6日,红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班,投资方的一位代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他,董事会决定,让他立即离开这家由他创立的公司。2011年1月,红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣自去年9月以来,则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。

《环球企业家》杂志曾竟如此描述红孩子的管理现状:“在李阳等老一批创业者离开后,这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁,主管产品;财务副总裁李亓来自KP;COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”“这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”

如果说红孩子为什么会变成坏孩子,来自“爷爷”们的教导起了很大的作用。投资者主要通过三种方式干预了红孩子的成长,除了上述委任以外,风投做的第二件错事,应该是成为了公司的大股东。

此外,投资者还主导了红孩子的发展方向,根据媒体的记录,2006年10月,在销售业绩不断上升的形势下,欣喜的徐沛欣开始向邓锋进行他的热情描述,“我们不仅依靠原有的平台,我们还会出一些别册,去高档写字楼发放……”

北极光投资人邓锋认为,开发新客户远比挖掘老客户的成本要高。他的建议是,红孩子原有的目录发放方式既然已经被客户认可,就应该充分利用,针对原有客户增加新产品,将取得规模效益,降低发行成本。2006年,在投资人的建议下,红孩子开始从单一地区的销售向多产品、多地区经营转型。

在期权奖励上,邓锋纠正了红孩子团队的做法,他认为,期权应该是对红孩子未来有价值的员工的激励。根据最初的方案,同等职位的高管,老高管和新进高管可以拿到的期权分别为0.4%和0.2%。而方案调整后,他们的期权比例分别调整为0.2%和0.8%。在没有证明原有策略失败、也没有证明元老高管技不如人的时候,上述举措实在有些莫名其妙。

在徐沛欣主导的职业化过程中,红孩子迅速衰落。一位管理人士说,为了节约运营成本,公司曾决定减少目录印刷量,而红孩子的销售正是由目录来支持的,这些决策最后肯定崩盘,然后又回到原点。

与供应商的频密沟通本来是红孩子的优势。但是,随着许多业务骨干出局,近两年红孩子的品牌沟通能力迅速下滑。

2008年,红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论:是向电子商务全面转型,还是增加目录销售的力量?是继续专注于母婴用品市场,还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C?是坚持创业文化,还是大规模引入职业经理人?

“所有的电子商务网站都在比大而全,都声称有几万种产品”,李阳认为这种比较是没有意义的,这取决于是在卖厂家提供的商品,还是卖顾客需要的产品—前者能达到10万种,但顾客需要的可能5000种就够了。

但这个方案缺乏想象空间,因此没有得到投资方的支持。徐沛欣描画的愿景更宏大,远不止今天所说的B2C或是B2F(Family)网站。2009年初,红孩子确定了以零售、传媒、物流和金融四大行业齐头并进的新战略。

结果是,在李阳与徐沛欣的分歧与争斗中,徐扩张品类做大规模的思路以及徐与VC长期的沟通,使得VC很自然地选择徐沛欣而抛弃李阳

转型市场热门的电商是衰败的开始。一位员工说,“2010年开砍‘目录’时,它还占红孩子收入的将近一半,而且目录是有利润的。所以这就是我说的经营管理团队不懂‘生意’,只纠结于‘业务模式’。有时候你砍掉一只脚可能不会有大事,因为可能那只脚你不怎么用。但如果你要快速跑的话,必须两只脚配合并进。红孩子就是这样把自己的两条腿砍掉了一条。”

从2009-2011年,这家电商老兵、细分母婴行业曾经的第一名,其销售收入徘徊止步,高层团队也七零八落。

红孩子提供的公开资料声称,2008年红孩子的销售收入近10亿元,2009年与2010年收入为15亿元左右。但是,红孩子2011年便停止增长,收入同样是15亿元,2012年更是被爆亏损。

据《环球企业家》披露,李阳至今仍坚信,红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场,而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。

李阳没有机会验证自己的想法,但现实也并没有站在徐沛欣这一边。多位熟知红孩子内情的人士称,其去年的营收仍只有约10亿元。如果按照徐沛欣透露的母婴用品只占其中4成来计算,红孩子这一传统优势业务的萎缩程度可想而知。■

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把脉科技资本论——嗯,专业主义范儿!⋯(^o^)

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