美中宜和北京亚运村院区，简洁温馨的装饰风格，诊室外墙上贴着新生儿与家人的温馨合影，并不像传统医院的样子，这一高端妇儿医疗品牌刚刚获得了以美国华平投资集团为首的投资机构1亿美元的B轮融资。

华平最初以医疗领域的投资起家，已经在全球投资了140多家医疗健康企业，总投资额达到180亿美元，华平多年来一直在中国寻求投资高端医疗服务企业，美中宜和也成为华平在中国投出的第一家医疗机构，“国际化的医疗服务理念、可供复制的管理系统”是华平所看重的资质。

在政策的持续驱动下，在2006〜2011年，中国的私立医疗遇到发展的黄金时机，根据波士顿咨询公司今年发布的《投资中国医疗服务行业》报告显示，近几年来，我国私立医院的机构数每年平均增长16%。

但美中宜和却并没有急于扩张，反而花了5年时间，沉淀出标准化可复制的管理系统，通过规范的体系对抗人为的失误，保证医疗质量与安全，也将美中宜和的“家庭式生育”体验固定下来。

这些年来，美中宜和的品牌价值开始发酵，业务规模持续高速发展，2006〜2013年门诊和住院量年增长都维持在70%以上，2013年5月在美中宜和诞生的婴儿已经超过1万名，营业收入达到3亿元，同比增长50%。在2013年北京的高端私立妇儿医疗市场中，美中宜和已经占据了50%以上的市场份额。

定位于“中高端”

2004年，已经在美国取得医学博士和MBA学位的胡澜回到国内。

公共医疗资源的压力和中国人对于多样化个性医疗服务的需求成为胡澜眼中的市场机会，她避开技术壁垒较高的肿瘤、神经、脑科等领域，转而选择技术门槛相对较低的妇产科，“为中国提供人性化、有尊严的妇儿专科医疗服务”是胡澜与合伙人创办美中宜和最初的想法。

美中宜和在北京私立妇儿医疗市场上并非最早建院，这个市场上已经有和睦家在高端人群中拓展出自己的市场空间，但美中宜和却在所有妇儿医疗的客户需求中，分流出自己可以服务的人群，并为他们提供个性化的高端医疗服务。美中宜和并没有定位于外籍人士抑或最高端群体，胡澜将“基础人群之上的中高端群体”视为自己的目标客户，“如果将中国人群分层，那么美中宜和所服务的则是上层中产阶级”。

这些年里，美中宜和时常会被客户推荐给自己的朋友，很多时候都是因为它较高的性价比，以北京私立妇产市场上的中等价位提供着高端医疗服务。对于“高端医疗”，胡澜有自己的定义，“高端医疗首先是医疗技术高端，然后与非医疗的服务并行”。

对于医疗技术，美中宜和选择遵循医学领域中已被证明最先进的诊疗理念，或者说是在医学实证的范围内寻求医疗的高端。例如在医学领域已经证明30%的新生儿肺炎感染源于B族溶血性链球菌(Group B Streptococci,GBS)链感染，如果在产检中检查出来则可以进行医疗干预，因此美中宜和在产检流程中会设有“B链检查”一项，这在公立医院中是很少做的一项检查。

医院的医疗技术在很大程度上都取决于所拥有的医疗资源，与大多私立医院医生资源“非老即小”的团队组合不同，在美中宜和，95%以上为全职医生，他们来自于3家抑或专科二甲医院，并呈现橄榄形结构，40岁上下的中青年医生构成了团队的主体。

美中宜和注重为医生设置良好的职业上升通道，也已在华平的协助下，与哈佛大学医学院下属的Beth Israel医院开展合作联盟，保证医生技术时刻处于领先水平。

家庭式生育体验

“家庭式生育”一直是美中宜和希望提供给客户的独特体验，甚至放弃了传统的医疗程序并给予重新设计，个性化的操作方式成为一种固定的系统。

客户做完检查离院之前，只需要在休息区等候，会有药师将药送到客户手中，而且会为客户说明使用注意事项，客户检查完毕之后走的时候再交钱结账。在美中宜和的医疗流程里，传统医院里“挂号”、“收费”、“取药”等环节都被取消。

每次做完产检的孕妇都会带走一张彩页，上面记录了胎儿发育情况，孕妇身体变化情况，日常运动、饮食注意事项等，在整个孕期检查完以后，将所有彩页钉起来就成为一本孕期回忆和记录。

孕妇在做34周产检的时候，则需要与医生共同讨论制定一份分娩计划书，可以依照每个人的个体需求定制相关服务，例如在每间病房和手术室里都有一台CD播放机，孕妇可以选择生产时的音乐，灯光的明暗，生产过程由谁陪产、断脐，胎盘及脐带血如何处理等，这份计划书在生产时会由助产师与孕妇核对。

在服务设置以外，美中宜和也更在意家庭式的硬件环境，独立病房都为待产、分娩一体化的LDR产房，每个房间内都配置一台iPad，孕妇可以在住院期间查看生产过程、产后护理等所有注意事项。住院日志会贴在病房的外墙上，住院期间的安排用卡通的形式表现，医生、护士和孕妇自己都需要在每天做的事情上面打勾，孕妇和医护人员之间的交流及相互监督也变得有记录可查询。

其实在美中宜和的整个医疗流程里，从产检到生育的“家庭式”体验都是由无数细节来支撑的，就像华平投资集团董事总经理冯岱的体会，“美中宜和不会过度夸大豪华服务，反而会强调医疗服务护理过程中的细节和客户满意度”。

例如，为方便孕妇的尿常规检查，美中宜和在卫生间里都设有专放尿杯的小格子，采样之后由工作人员直接把标本取走，再送到检验科做姓名标记。如果遇到空腹检查，则会有免费早餐提供，甚至会为家长制作带有宝宝脚印的免费纪念卡，并为每个宝宝配置防盗器。

但所有的服务和细节设置其实都源于美中宜和对于客户满意度的关注，客户出院之前都需要填写满意度调查表，里面包括了对医生、对护士以及对非医疗工作人员的评价3方面内容。在每方面内容中又细分为新生儿护理技术、产后护理技术等近20项评价项目。

尽管在满意度调查问卷中包含了非常满意、满意、不满意、不了解等4个选项，但是美中宜和只将非常满意的选择视为有效。胡澜认为，“只有客户非常满意美中宜和提供的医疗服务时，才会把美中宜和介绍给他们的朋友，形成口碑”。而医生的考核也完全来自于客户的满意度以及是否符合美中宜和流程规定的标准，这两者决定了医护人员的综合成绩和考核机制。到目前为止，所有发放问卷中“非常满意”的选择率为84%。

用系统规避风险

医学与MBA的双重背景，以及美国JP摩根投资银行部门工作经验似乎决定了胡澜的管理思维，她更看重用企业管理的系统流程规避医院的风险，也将服务和体验标准化。

在世界范围的医疗数据中，70%〜80%的医疗事故都与医疗技术无关，美中宜和一直在用系统和流程的力量对抗人为的差错，在每个意外事故的前面设置十几道防火墙。因此胡澜总强调，“用制度规范员工，定好制度、流程是关键”。

但美中宜和并没有照搬国内外固有的医疗管理系统，在最初的5年时间里，美中宜和按照美国JCI标准（美国医院评审标准）制定了1008条管理文件，其中涉及临床操作流程、客户服务标准以及科室行政管理等方面。

根据私立医院评价体系中医疗服务、护理服务、医院保障、客户服务等标准，美中宜和则将医院管理分成32个模块，成立了模块专家库，由模块专家参与模块管理、建设，并通过员工的系统培训，用企业化的运作方式进行医院管理。

当然整个系统的制定经历了漫长的过程，美中宜和创始人兼CFO 陈霄介绍道，美中宜和每位员工都有1000元的授权，可以不经任何审批自行决定为客户提供1000元以内的服务，而美中宜和也在个性化的需求里沉淀出趋同需求，并定位系统性制度，“例如对于被呵护、详细告知、私密性等趋同感受，美中宜和就通过制度将个性化的事情加以标准化”。

对于既成流程制度的实施，美中宜和会通过质量管理控制体系进行把控，医院的各项服务都配备操作规范和考核监督机制，每月由美中宜和质控部门对各科室工作人员进行质控条目的考核与医疗质量考察，并对医生、护士的工作质量进行评分。

例如对于医生，质控部门会评估手术操作是否符合规范的程度，对病情判断的准确度，以及查看医生的病历书写是否规范、完整等，而对于每次质控部门所得出的结果，医护人员会修正已出现的纰漏和问题，抑或改进系统。

政策的开放似乎正在给予美中宜和等私立医院更多的市场空间，但在中国医院协会的数据中，中国已有10511所民营医院，民营医院的比例已占到国家医院总数的47%，然而民营医院在门诊量、服务量等方面却只占整体就医规模的10%。从2009年开始的多点执业在北京依旧不足1000人，这在北京3000多家医疗机构的2万多名医生中也只是很小的一部分。

在中国医院协会民营医院管理分会常务副会长赵淳看来“医生资源的匮乏将一直是制约私立医院发展的关键”，虽然美中宜和一直凭借品牌的优势和平台发展吸引了足以维持现有3家医院运营的医生资源，但美中宜和已经进入集团化扩张期，而服务线和产品线也正在以家庭生育的需求为中心向外衍生，科系设置逐渐涵盖了儿科、内分泌、产后诊疗中心等后期服务链，对于高端医疗资源的需求也自然更加强烈。

在尚未真正触及国家事业单位的改革之前，医疗资源的真正市场化也难以实现，而医生自由流动的不顺畅也是美中宜和无法规避的局限。其实对于胡澜来说，“医院管理人才是更主要的瓶颈，美中宜和与传统公立医院的运转方式完全不同，而从国外直接引入的管理人员也无法与美中宜和的管理直接接轨”，美中宜和也只能凭借发展过程中的内部养成。

集团化的医疗服务项目本就需要非常长期的回报曲线，通常来说，单体医院两到三年亏损，随后开始盈利，而集团医院则可能需要10年，甚至更长的时间，但胡澜坚信“好的品牌终究能够转化成市场价值”。