二次再造:宏碁的世纪变革

摘要: 1996年到2004年的8年间,宏碁经历过一些重大转折,施振荣对宏碁成功地进行过两次企业再造,尤其是2000年底推动的第二次企业再造,令人记忆犹新。

关键时刻

2000年世纪之交,个人电脑产业的竞争越来越激烈,产品售价和利润进一步下滑;而产业的大规模化,加速了大企业推动外包,台湾的专业代工厂商趁势崛起,竞争力超越品牌和代工并存的宏碁;另外,网络公司兴起,宏碁跟随潮流积极投身互联网。后来网络泡沫破灭,宏碁受到波及。此时,宏碁先行预测到,危机在即。

关键抉择

宏碁利用早在第一次企业再造过程中生成的“微笑曲线”理论,研究发现问题并决定对企业进行第二次再造。

关键策略

在组织上,施振荣将集团内的版图重组,让品牌和代工分家,放弃附加价值洼地的制造,在营运模式上,采用三一策略,即单一公司、单一品牌、单一全球团队;在流程的改造中采用新经销营运模式,强化库存管理降低成本。

策略结果

泛宏碁家族(ABW)的营收大增:2002年128亿美元;2003年169亿美元;2004年则达到234亿美元,二次再造完美收官。

施振荣名字可以解释为,施救以振兴企业使之荣耀。这是他的使命,也是他的宿命。

2013年11月,有IT教父之称的施振荣重披战袍,出任宏碁董事长和全球总裁,此举发生在他退休10年后。由于PC市场增长乏力,曾经是世界上第2大PC供应商的宏碁一直难以扭转业绩,而开发迅速增长的移动市场也未能取得显著进展。宏碁面临企业危机和转型压力的外忧内困,迫使这位69岁的创始人再次出山。

此番施振荣回归,能否第3次给企业注入活力,效果有待检验。而此前1996年~2004年的8年间,宏碁经历过一些重大转折,施振荣对宏碁成功地进行过两次企业再造,尤其是2000年年底推动的第2次企业再造,令人记忆犹新。

 

“微笑曲线”定乾坤

IT教父施振荣最强调方法论,他在创建和领导宏碁从小发展到大的过程中,创造出许许多多行之有效的方法。“微笑曲线”就是他在1992年对宏碁进行第一次企业再造的时候构思成形的。施振荣创造这个曲线的目的是想说明:制造已经变成电脑业附加价值最低的部分,宏碁应该放弃在台湾组装,集中精力在附加值更高的专精领域。当时的同事们普遍能接受曲线代表的意义,因此第一次企改非常成功。

直到2000年,宏碁面临的问题愈来愈多,个人电脑产业的竞争愈演愈烈,产品售价和利润迅速下滑;而产业的大规模化加速了大企业的外包,台湾的专业代工厂商趁势崛起,其竞争力超过品牌和代工并存的宏碁;另外,网络公司兴起,宏碁跟随潮流积极投身互联网,后来网络泡沫破灭,宏碁受到波及。

从管理的角度来看,第2次再造时面临的挑战比过去更大:宏碁的自有品牌和代工并存,使得管理复杂度增加,资源和经营互相冲突;而且自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式;宏碁曾经在1998年做过一次组织架构的调整,将整个企业分为5个次集团,后又感觉过度扩张,重复投资。

这一年年底,“微笑曲线”再次显示了它的威力,施振荣和他的管理团队经过深入分析比较后,认为有必要防患于未然,进行第2次企业再造。因为“微笑曲线”证明,无论从附加价值还是从竞争的形态上看,宏碁都正面临着危机。当时的情况是:整个产业发展的趋势是垂直分工,在“微笑曲线”的横轴上,由左到右分别是产业的上、中、下游,而信息硬件、软件、半导体等大部分的产业都是朝垂直分工的方向发展。

造成这个趋势有3个原因:第一、产业的规模变大之后,分工比较有效率;第二、产业的竞争很激烈,厂商不得不很专注,只做一小段,分工多做就会失败;第三、产业的标准出现,产业标准才能分工,早期电脑没有标准,早期软件的系统整合没有标准,所以必须来一次垂直整合。宏碁希望通过自己的努力,能够为行业建立标准,做到垂直分工,然后再将宏碁专注的那一块做到水平整合,创造经济规模。

产业垂直分工,利润下降,其附加价值的变化在台湾的制造业最为明显。过去10年来,台湾的ODM(原厂设计制造)厂商不断地发展其本身的竞争力,主要的方向有3个:把制造移到中国大陆;加强“微笑曲线”左边的研发,开始从事设计,并且靠弹性、快速来取胜;发展属于“微笑曲线”右边的全球运筹服务。

经验证明,只有水平整合才能创造价值,这是宏碁的发展方向。过去就连信息服务业都是垂直的,但垂直就不能大量化,一套应用软件,一个解决方案只能应用在一家公司或者一个产业。而水平的服务是大部分的产业都适用一样的服务,大大小小的公司都使用同样的服务,就好像今天我们看到的汽车生产商,用同一个底盘同一个平台上生产不同车型一样。这样的话,市场规模才能变大,水平整合的效益才能提高。施振荣曾经在他的著作《宏碁的世界变革》一书中说,“一般来讲,一项技术成熟到某个程度就会朝水平整合的方向发展。微软的例子很能说明问题:微软无论是操作系统还是应用软件,都是选择水平的产品,可以重复使用,可以大量销售”。

所以,管理层通过“微笑曲线”的理论进行审慎分析和研究后统一思想并得出结论:

1、 从左边看,研发很好,宏碁要顺应潮流做好做精ODM,即针对客户需求做很好的设计,这是宏碁要加强的部分,而在这个同时,加强曲线左右两边的研发和营销,完全放弃中间的组装和制造,因为制造是附加价值洼地,不必坚持。

2、 加强横轴右边的营销和服务。宏碁采用的是新经销营运模式。因为宏碁没有能力在欧美建立自己的经销系统和服务体系,所以还是要借助分销商,特别是在企业第2次再造时,借助ODM厂商的全球运筹能力,直接把宏碁的货物送到分销商那里。如此一来,库存的时间可以降低到一周左右。后来的实践证明,这种做法最为奏效,宏碁以这种方法转亏为盈。

三分天下,统一管理

管理层决定后,宏碁于2000年底启动第2次企业再造,并展开一连串企业分分合合的行动:首先,将自有品牌和研发制造两项业务分割独立,然后明另立BenQ品牌,达和联友合并成为友达,国由红海并购,出让杨智的股权给联发科技。最终,施振荣创建的这个企业重新分割为3大集团,宏碁、明和纬创。分家后,泛宏碁集团改称ABW族(Acer宏碁、BenQ明,Wistron纬创)。用他的说法,这是“兄弟爬山,各自努力”。

但是,虽然三分天下,但是在宏碁这边管理是统一的,指挥权是统一的。具体做法叫做“三一”策略:第一、单一的公司——宏碁,第二、单一的品牌——Acer。以往,宏碁除了Acer之外,还有很多的品牌,例如AOpen(建)、Apacer(宇瞻)、ALI(杨智)等,调整后,不管泛宏碁集团有多少个品牌,宏碁公司就只经营Acer一个品牌。

第三个“单一”是全员统一在一个全球团队下。海外的总经理也被视为总部的一员,参与总部的决策。最高的决策机构是一个叫做决策委员会的组织,里面包括了产品事业部的总经理、各地区的总经理、王振堂(集团总经理)和施振荣本人(董事长)。采用中央集权式的运作,大家都要按照总部的决定去执行。

全球统一成一个团队运作,关键是要把总部变成成本中心,各地区则是利润中心。为此总部的成本是透明的,各地区都能看到。因为宏碁没有制造业务,总部变成成本中心后,台湾的成本就是各地销售单位的成本。如果各地区认为总部的成本太高,总部就要想办法降低成本。如此一来,国际的运作总共只赚一次钱,就是各地销售单位的钱,如果各地亏损,整个公司就亏损。而创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上,为此,公司提供足够的诱因和激励措施来鼓励他们为公司赚钱。

施振荣采用的办法是用宏碁的股票作为激励工具,每季都定出业绩目标,包括营业额和利润的目标,如果达到目标,公司就预支未来可能分红的股票,当然,那一年到底分红多少,总公司是心中有数的。用来年预计的数目预支季度奖金。而且,这个策略长期运作,当作诱因的胡萝卜不能一次用光,不够的话预支,够的时候预留以备后用。当然这些做法必须在企业合规的情况下由公司法务部门监督执行。比如,采用渐进式的做法:公司承诺发放季度奖金的对象都是关键人物,他们在前线打仗开拓业务,起初有资格领奖金的人数较少,制造尊贵感,然后再慢慢增加。实际上,还会有更多的人没有参与季度奖金的发放,而这些人也很关键,但他们一向是按年度分红和领取奖金的。其实,无论领季度奖,还是领年度奖,获得的激励是一样的。

例如,某君每一季度领的奖金依次是:10、10、15、15,加起来是50,年底分红再加10,他全年领到60,而另一个人没有参与季度奖金的发放,可是我们认为他的表现和贡献与前君一样,在年底分红的时候公司一次性发给他60。差别只在于领季度奖金的人每一季度都可以有奖金入袋,主要目的在于激励。这种创新的做法,全世界没有人做过。所以一开始,特别是身在海外的同事不看好,认为行不通,但公司下决心,用了大约一年的时间完成。

宏碁的第二次企改中,强化库存管理是一个重头戏。做好库存管理有两层意义:第一、创造利润,低库存意味着低成本;第二、可以成为提高品牌价值的动力。因为做好库存管理之后,产品会更新,而且生产外包后,产品品质会改善,品牌形象会提升。结果,2003年和2004年,宏碁在台湾排名蹿升到第3。

做到低库存的最直接的方法是依靠新经销营运模式。所谓新模式,是与传统的做法完全不同的模式。传统的做法是层层库存,成本层层增加,造成经销成本提高,弹性降低。新模式改为直接供应链的管理,使得库存降到最低,市场反应最快。而这里面,关键是做好沟通。为此,宏碁与供应商加强联系,主动向他们承诺采购的库存。经销商的库存虽然不在宏碁的账面上,但也属于宏碁的管理范围。

为此,宏碁要做到月预测、周调整、日观测。具体讲就是,每月做预算,大概卖多少部电脑,然后每日观测经销商进出货的情形,然后根据他们每天卖掉的数量,进行周调整,并准备下一周期的数量。至于供货商,宏碁必须了解向他们承诺采购的量还有多少库存,判断何时应该补充和推出新产品,并进行策略上的调整。这种库存管理实际上一个数字管理,用现在的话说,就是大数据的管理和分析。库存的每一步,管理者都要做到心中有数。

这些看起来繁杂的方式,其实很有效。这也是在新形势下的管理创新。

转亏为盈

企业进行变革,如果方向正确,营收和利润都会有大幅增长。宏碁经过2000年年底以来的再造,最重要的成功在于欧美市场转亏为盈,美国市场从2002年5月开始盈利,而且这是宏碁首度在全球各个地区全面盈利。

企业第二次再造的努力保证了泛宏碁即ABW家族成长的继续,2003年整个ABW家族的营收增加了大概28亿美元,2004年再增加63亿美元,增长率达到40%。 到了2004年第3季度,宏碁增长51%, 明增长65%,纬创44%。泛宏碁全体即ABW家族平均增长48%。

从精神层面讲,这个成功保证了施振荣的顺利交棒退休,提高了士气,而且不仅在台湾市场而且在全球市场上都成为了一个获利的品牌。再就是,宏碁的创新蔚然成风,企业的分割,转型和清理坏账,达到预期,世人目睹的是宏碁在艰苦条件下突破成长的极限,持续顺利成长。

本文系作者 武杰 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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武杰
武杰

专栏作者

评论(54

  • 367 367 2014-06-25 15:25 via pc

    Acer品牌已经渐行渐远。

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  • chbin66 chbin66 回复飛義崋 2014-01-23 11:57 via pc

    pc份额越来越少,转型势在必行

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  • 飛義崋 飛義崋 2014-01-21 16:53 via pc

    三次再造施振荣会怎么做呢?PC市场现在很严峻。

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  • 聚号 聚号 回复老道 2014-01-21 13:37 via pc

    哈哈

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  • 老道 老道 2014-01-21 13:10 via pc

    无解…

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  • 陆奕奕 陆奕奕 回复狂刀一笑 2014-01-19 10:10 via pc

    支持这点

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  • 狂刀一笑 狂刀一笑 2014-01-19 09:02 via pc

    用过笔记本,宏基总比戴尔华硕好!

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  • thman thman 2014-01-18 23:11 via pc

    戴尔不行了,有点可惜

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  • fangzhinet fangzhinet 2014-01-18 21:11 via pc

    现在我用的电脑就是红旗啊

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  • Buttonwood Buttonwood 2014-01-18 20:53 via pc

    pc已死

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Oh! no

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