关键时刻

2000年世纪之交，个人电脑产业的竞争越来越激烈，产品售价和利润进一步下滑；而产业的大规模化，加速了大企业推动外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，竞争力超越品牌和代工并存的宏碁；另外，网络公司兴起，宏碁跟随潮流积极投身互联网。后来网络泡沫破灭，宏碁受到波及。此时，宏碁先行预测到，危机在即。

关键抉择

宏碁利用早在第一次企业再造过程中生成的“微笑曲线”理论，研究发现问题并决定对企业进行第二次再造。

关键策略

在组织上，施振荣将集团内的版图重组，让品牌和代工分家，放弃附加价值洼地的制造，在营运模式上，采用三一策略，即单一公司、单一品牌、单一全球团队；在流程的改造中采用新经销营运模式，强化库存管理降低成本。

策略结果

泛宏碁家族（ABW）的营收大增：2002年128亿美元；2003年169亿美元；2004年则达到234亿美元，二次再造完美收官。

施振荣名字可以解释为，施救以振兴企业使之荣耀。这是他的使命，也是他的宿命。

2013年11月，有IT教父之称的施振荣重披战袍，出任宏碁董事长和全球总裁，此举发生在他退休10年后。由于PC市场增长乏力，曾经是世界上第2大PC供应商的宏碁一直难以扭转业绩，而开发迅速增长的移动市场也未能取得显著进展。宏碁面临企业危机和转型压力的外忧内困，迫使这位69岁的创始人再次出山。

此番施振荣回归，能否第3次给企业注入活力，效果有待检验。而此前1996年～2004年的8年间，宏碁经历过一些重大转折，施振荣对宏碁成功地进行过两次企业再造，尤其是2000年年底推动的第2次企业再造，令人记忆犹新。

“微笑曲线”定乾坤

IT教父施振荣最强调方法论，他在创建和领导宏碁从小发展到大的过程中，创造出许许多多行之有效的方法。“微笑曲线”就是他在1992年对宏碁进行第一次企业再造的时候构思成形的。施振荣创造这个曲线的目的是想说明：制造已经变成电脑业附加价值最低的部分，宏碁应该放弃在台湾组装，集中精力在附加值更高的专精领域。当时的同事们普遍能接受曲线代表的意义，因此第一次企改非常成功。

直到2000年，宏碁面临的问题愈来愈多，个人电脑产业的竞争愈演愈烈，产品售价和利润迅速下滑；而产业的大规模化加速了大企业的外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，其竞争力超过品牌和代工并存的宏碁；另外，网络公司兴起，宏碁跟随潮流积极投身互联网，后来网络泡沫破灭，宏碁受到波及。

从管理的角度来看，第2次再造时面临的挑战比过去更大：宏碁的自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突；而且自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式；宏碁曾经在1998年做过一次组织架构的调整，将整个企业分为5个次集团，后又感觉过度扩张，重复投资。

这一年年底，“微笑曲线”再次显示了它的威力，施振荣和他的管理团队经过深入分析比较后，认为有必要防患于未然，进行第2次企业再造。因为“微笑曲线”证明，无论从附加价值还是从竞争的形态上看，宏碁都正面临着危机。当时的情况是：整个产业发展的趋势是垂直分工，在“微笑曲线”的横轴上，由左到右分别是产业的上、中、下游，而信息硬件、软件、半导体等大部分的产业都是朝垂直分工的方向发展。

造成这个趋势有3个原因：第一、产业的规模变大之后，分工比较有效率；第二、产业的竞争很激烈，厂商不得不很专注，只做一小段，分工多做就会失败；第三、产业的标准出现，产业标准才能分工，早期电脑没有标准，早期软件的系统整合没有标准，所以必须来一次垂直整合。宏碁希望通过自己的努力，能够为行业建立标准，做到垂直分工，然后再将宏碁专注的那一块做到水平整合，创造经济规模。

产业垂直分工，利润下降，其附加价值的变化在台湾的制造业最为明显。过去10年来，台湾的ODM（原厂设计制造）厂商不断地发展其本身的竞争力，主要的方向有3个：把制造移到中国大陆；加强“微笑曲线”左边的研发，开始从事设计，并且靠弹性、快速来取胜；发展属于“微笑曲线”右边的全球运筹服务。

经验证明，只有水平整合才能创造价值，这是宏碁的发展方向。过去就连信息服务业都是垂直的，但垂直就不能大量化，一套应用软件，一个解决方案只能应用在一家公司或者一个产业。而水平的服务是大部分的产业都适用一样的服务，大大小小的公司都使用同样的服务，就好像今天我们看到的汽车生产商，用同一个底盘同一个平台上生产不同车型一样。这样的话，市场规模才能变大，水平整合的效益才能提高。施振荣曾经在他的著作《宏碁的世界变革》一书中说，“一般来讲，一项技术成熟到某个程度就会朝水平整合的方向发展。微软的例子很能说明问题：微软无论是操作系统还是应用软件，都是选择水平的产品，可以重复使用，可以大量销售”。

所以，管理层通过“微笑曲线”的理论进行审慎分析和研究后统一思想并得出结论：

1、 从左边看，研发很好，宏碁要顺应潮流做好做精ODM，即针对客户需求做很好的设计，这是宏碁要加强的部分，而在这个同时，加强曲线左右两边的研发和营销，完全放弃中间的组装和制造，因为制造是附加价值洼地，不必坚持。

2、 加强横轴右边的营销和服务。宏碁采用的是新经销营运模式。因为宏碁没有能力在欧美建立自己的经销系统和服务体系，所以还是要借助分销商，特别是在企业第2次再造时，借助ODM厂商的全球运筹能力，直接把宏碁的货物送到分销商那里。如此一来，库存的时间可以降低到一周左右。后来的实践证明，这种做法最为奏效，宏碁以这种方法转亏为盈。

三分天下，统一管理

管理层决定后，宏碁于2000年底启动第2次企业再造，并展开一连串企业分分合合的行动：首先，将自有品牌和研发制造两项业务分割独立，然后明另立BenQ品牌，达和联友合并成为友达，国由红海并购，出让杨智的股权给联发科技。最终，施振荣创建的这个企业重新分割为3大集团，宏碁、明和纬创。分家后，泛宏碁集团改称ABW族（Acer宏碁、BenQ明，Wistron纬创）。用他的说法，这是“兄弟爬山，各自努力”。

但是，虽然三分天下，但是在宏碁这边管理是统一的，指挥权是统一的。具体做法叫做“三一”策略：第一、单一的公司——宏碁，第二、单一的品牌——Acer。以往，宏碁除了Acer之外，还有很多的品牌，例如AOpen（建）、Apacer（宇瞻）、ALI（杨智）等，调整后，不管泛宏碁集团有多少个品牌，宏碁公司就只经营Acer一个品牌。

第三个“单一”是全员统一在一个全球团队下。海外的总经理也被视为总部的一员，参与总部的决策。最高的决策机构是一个叫做决策委员会的组织，里面包括了产品事业部的总经理、各地区的总经理、王振堂（集团总经理）和施振荣本人（董事长）。采用中央集权式的运作，大家都要按照总部的决定去执行。

全球统一成一个团队运作，关键是要把总部变成成本中心，各地区则是利润中心。为此总部的成本是透明的，各地区都能看到。因为宏碁没有制造业务，总部变成成本中心后，台湾的成本就是各地销售单位的成本。如果各地区认为总部的成本太高，总部就要想办法降低成本。如此一来，国际的运作总共只赚一次钱，就是各地销售单位的钱，如果各地亏损，整个公司就亏损。而创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，为此，公司提供足够的诱因和激励措施来鼓励他们为公司赚钱。

施振荣采用的办法是用宏碁的股票作为激励工具，每季都定出业绩目标，包括营业额和利润的目标，如果达到目标，公司就预支未来可能分红的股票，当然，那一年到底分红多少，总公司是心中有数的。用来年预计的数目预支季度奖金。而且，这个策略长期运作，当作诱因的胡萝卜不能一次用光，不够的话预支，够的时候预留以备后用。当然这些做法必须在企业合规的情况下由公司法务部门监督执行。比如，采用渐进式的做法：公司承诺发放季度奖金的对象都是关键人物，他们在前线打仗开拓业务，起初有资格领奖金的人数较少，制造尊贵感，然后再慢慢增加。实际上，还会有更多的人没有参与季度奖金的发放，而这些人也很关键，但他们一向是按年度分红和领取奖金的。其实，无论领季度奖，还是领年度奖，获得的激励是一样的。

例如，某君每一季度领的奖金依次是：10、10、15、15，加起来是50，年底分红再加10，他全年领到60，而另一个人没有参与季度奖金的发放，可是我们认为他的表现和贡献与前君一样，在年底分红的时候公司一次性发给他60。差别只在于领季度奖金的人每一季度都可以有奖金入袋，主要目的在于激励。这种创新的做法，全世界没有人做过。所以一开始，特别是身在海外的同事不看好，认为行不通，但公司下决心，用了大约一年的时间完成。

宏碁的第二次企改中，强化库存管理是一个重头戏。做好库存管理有两层意义：第一、创造利润，低库存意味着低成本；第二、可以成为提高品牌价值的动力。因为做好库存管理之后，产品会更新，而且生产外包后，产品品质会改善，品牌形象会提升。结果，2003年和2004年，宏碁在台湾排名蹿升到第3。

做到低库存的最直接的方法是依靠新经销营运模式。所谓新模式，是与传统的做法完全不同的模式。传统的做法是层层库存，成本层层增加，造成经销成本提高，弹性降低。新模式改为直接供应链的管理，使得库存降到最低，市场反应最快。而这里面，关键是做好沟通。为此，宏碁与供应商加强联系，主动向他们承诺采购的库存。经销商的库存虽然不在宏碁的账面上，但也属于宏碁的管理范围。

为此，宏碁要做到月预测、周调整、日观测。具体讲就是，每月做预算，大概卖多少部电脑，然后每日观测经销商进出货的情形，然后根据他们每天卖掉的数量，进行周调整，并准备下一周期的数量。至于供货商，宏碁必须了解向他们承诺采购的量还有多少库存，判断何时应该补充和推出新产品，并进行策略上的调整。这种库存管理实际上一个数字管理，用现在的话说，就是大数据的管理和分析。库存的每一步，管理者都要做到心中有数。

这些看起来繁杂的方式，其实很有效。这也是在新形势下的管理创新。

转亏为盈

企业进行变革，如果方向正确，营收和利润都会有大幅增长。宏碁经过2000年年底以来的再造，最重要的成功在于欧美市场转亏为盈，美国市场从2002年5月开始盈利，而且这是宏碁首度在全球各个地区全面盈利。

企业第二次再造的努力保证了泛宏碁即ABW家族成长的继续，2003年整个ABW家族的营收增加了大概28亿美元，2004年再增加63亿美元，增长率达到40%。 到了2004年第3季度，宏碁增长51%, 明增长65%，纬创44%。泛宏碁全体即ABW家族平均增长48%。

从精神层面讲，这个成功保证了施振荣的顺利交棒退休，提高了士气，而且不仅在台湾市场而且在全球市场上都成为了一个获利的品牌。再就是，宏碁的创新蔚然成风，企业的分割，转型和清理坏账，达到预期，世人目睹的是宏碁在艰苦条件下突破成长的极限，持续顺利成长。