苏宁转型进入深水区

摘要: 愿景的提出和战略的制定都是转型的美好阶段,人和文化的变革才是真正的挑战。

苏宁云商董事长张近东最近在内部会议上,扔下了一个重磅炸弹:“苏宁的转型已经进入深水区。我再给大家6个月时间,要见到成效。”

在2013年年末,这张迫切的时间表传递的信息量不可小觑。

如果以一个字形容苏宁的2013年,唯有“变”字最恰当不过。这一年,苏宁的转型步伐没有一点停顿和迟疑——2月份集团更名为“苏宁云商”,发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式,6月推进线上线下同价战略,9月份推出双线开放平台“苏宁云台”,10月战略投资PPTV,并在11月举办首届O2O购物节,在硅谷成立研究院,进军海外。

在张近东看来,2013年苏宁做了3件大事:“首先是破除组织壁垒,一季度再造组织架构,实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算;二是破除价格壁垒,6月推行“双线同价”;三是破除体验壁垒,将原先纯粹销售功能的店面,升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。比如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,利用互联网技术收集分析各种消费行为,推动实体零售进入大数据时代。”

至此,苏宁转型互联网的思路已经非常清晰,那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”,“一体”就是以互联网零售为主体,“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

这个排名中国民营企业500强第一的零售巨人转型互联网的一举一动,一直是中国商业界最吸引注意力的焦点之一。张近东最近在不同场合的几次讲话,都在微博和微信中被广泛流传和解读。外界对于苏宁转型的判断,正从质疑、观望,开始逐渐转为积极的态度,2013年苏宁云商的股票价格从低点不足5元,一度攀升到近14元。

虽然苏宁为转型付出不小的代价,2013年第3季度财报显示,销售额同比下降2.5%;亏损1.08亿元。但从另一角度来看,苏宁为转型所交的不菲学费,换取的是自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票,这也是未来所有的希望所在——在2013年依然火爆的“双十一”电商大战期间,苏宁还受到很多关注,而它的老对手国美却很少被人提及。这就是残酷的现实。

只是在战略意图全部亮出之后,余下的挑战就是如何把战略落地、执行。这些变化,将不再集中在高管们的头脑里,而是要实实在在地发生在每一个大区、每一个门店、每一个员工身上。在互联网时代,根本没有太多时间留给苏宁。所以张近东给出的期限是: 6个月。

在门店,可以看到苏宁转型所有的落地动作

新街口,南京最繁华的核心商圈。对于总部位于南京的苏宁来说,苏宁新街口店无疑是“天子脚下”的“超级明星”。

2012年还在南京大区负责销售的费海军,2013年被调任到了新街口店当副店长,恰好经历了云商战略的提出和落地。对于“店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式”的理解,恐怕他是“店商”里最早最深的员工之一。

费海军走到一台电视前,很自然地拿出自己的手机扫了一下价签上的二维码,“你看,一样的价格,4999。”随着扫描进入易购的商品页面,费海军主动展示出来的价格的确与眼前的价签一致。作为亲历线上线下同价的店面管理者,他早就适应了店内员工和消费者的变化,“现在,大部分顾客来店里,都要先比一下价格。”

每天9:30、14:00、18:00三个时段,费海军和他的同事们会根据易购网站上的同款商品价格,进行3次价格调整,“我们有差价退还系统来保证同价,商品价签需要打印,有时候会有时间差,以后店内都更新电子价签就好了。”他说。

云商模式落地以来,全新的店面自然是经历了很多维度的全新改造,以配套实现O2O的功能。尤其像新街口店这样的旗舰店,比如WIFI信号覆盖很强,还设有易购体验区——不过,这并不是所有门店目前都实现的“待遇”,预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。

更核心的改造来自系统:门店POS系统与易购原来是两个系统,经过两个月的组织架构调整,现在数据来自同一个数据源:“双线同价,全网比价”。对于同样的商品,系统能在全国范围内保证大的基准价相同,当线上与线下价格不一样时,除非特定区域的促销,平时都是就低不就高。

“现在同行门店的人,都直接上易购监测我们的价格了。”费海军开玩笑说。了解家电业大战典故的人都能听出其中的意味,此前到彼此门店勘探价格还是要费些成本和周折的。

和费海军一样,对于每位进店的顾客,店内的促销员都会主动做出这些全新的展示,这在此前是完全不可想象的。从前只要有顾客提起“网上如何”或者“易购如何”,一线员工都非常抵触和无奈,“网上和我们的货可不一样,去买吧,坏了都不知道找谁。”是他们曾经最常使用的台词。

但现在店员都很善用自己的手机,有事没事的时候就研究商品价格。他们甚至愿意帮助顾客从线上下单,门店付款门店提货。因为现在易购的销量算入线下销量。从系统后台可以看到,门店的销售都标有“10渠道”,易购的销售标有“50渠道”,无论是易购下单到店里自提,还是在店里有员工帮助从易购下单,统统都算入门店销售。

这样的政策调整,也让费海军有一个明显的体会:从某种角度看,店面的一线员工最喜欢线上线下同价这个变化,因为相辅相成的是这将影响到他们的收入变化。

以前是主推产品或高毛利商品会有提成,而同价之后,升级成了“全渠道全人员全提成制。” 也就是无论线上线下的所有商品,只要输入店员的编号,下单就给促销员提成。

从一个管理者的思维出发,费海军体会到,O2O以来,更大的学问来自于线上线下的库存调配。这是一套通过后台系统的优化组合:大件商品共用库存,统一配货;而小件商品通常大库有货,门店也有货,系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存,发现有货优先配送门店的货源。

“这可能是确保线上销售的考量结果。”费海军说,O2O之后的苏宁,线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的。他理解未来苏宁的互联网门店, 将集销售、展示、社交化体验于一体,可线上付款,也可门店提货。而未来,3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心,同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。上海长宁店已经实验了 2 年,据了解效果超过预期。

和此前不少人的悲观预期相反,O2O以及线上线下同价的战略,反而带来了很多单店业绩上的提升,就以新街口店为例,易购的销量占线下门店零售量的38%,这个数字在一年之前还只是10%。而在北京马连道的苏宁社区店,店员也表示:在同价之后,生意反而更好了一些,因为很多客户在网上比价之后,更愿意来实体店再看看实物,然后就直接下单了。

2013年11月11日O2O购物节当天,苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人,较上年同期的客流量增长了近4倍,同时产生了巨大的订单量,仅一个地区的配送量就达到了2万件/天,创下了2013年的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万,合计PV流量5.6亿次,移动客户端销售同比增长了10倍。

面对O2O、线上线下同价等战略,一线员工的表现显然是“欢呼”。但对于苏宁的中层管理人员来说,这些店面的全新变化,带来的除了动力,还有巨大的挑战。

以前店长的职责就是负责店面的销售,而店面升级之后,店面相当于被无限的扩大了,一方面是所售商品瞬间增扩到全品类;另一方面,包括售前售中售后在内的服务需求大量增加,很多易购上的订单,都要找到店面处理售后服务。开放平台上线以来,招商任务也分摊在了门店的头上,“集团鼓励大家介绍资源。”能感受到,像费海军这样的一线管理层,工作量和压力在不断递增。

如今的互联网门店是1.0版本,苏宁将在全国加速复制和推广。易购手机移动端入口也增加了“身边苏宁”的功能,方便消费者选择在门店自提商品。据了解,2014年苏宁会对门店KPI进行调整,不排除会对门店制定线上和线下的独立销售和毛利指标。

O2O的机会和挑战

2013年,苏宁的转型是一次剧烈的组合动作,喜忧参半。

转型的过程中,苏宁第一个担心的就是行业和社会反应:能否得到外界认可,社会上会有什么反馈。因为对于苏宁这样的企业,如果没有行业的呼应和联动,转型就是孤掌难鸣。“对这个事情,线下的企业和行业给出的是积极的反馈。”苏宁云商副董事长孙为民说。

实际上, 2013年O2O概念的火热,为苏宁的转型做了强大的背书,大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。而苏宁弯道超车的机会,正是来自门店。不夸张地说,这是其他电商企业完全不具备的杀手锏。一个门店,占据了地理上核心的位置,商业能力覆盖周围1〜3公里,这是“电商”难以复制的资源和能力。因此如何充分利用店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的。

沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行,是一件毫无疑义的事情。一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道,2010年以来,尽管其门店总体数量和经营面积均有下降,但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。

而苏宁所确定的云商模式,是以互联网零售为主体,店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。而O2O的本质则是店面的互联网化。2013年12月,苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。

店面的互联网化究竟应该是什么样?苏宁对O2O战略明确了几个方向:

首先是店面的功能要有新的变化。以前的店面只承担销售职能,而互联网化的目标,将改变重新梳理店面的功能和定位,评估的标准和权重也要随之变化。比如是否承担产品的展示、品牌推广的职能,是否能促进商品和顾客的互动体验,以及发挥物流和客服的服务等价值。

第二,商品的展示、陈列、出样要有更多的虚拟化技术,利用互联网后台支持下的大量虚拟化方式,形成全新的货架。比如多屏、模型、目录、二维码等。孙为民说:“技术层面不排除有第3方公司的出现,就像互联网量贩机、自提柜等全新的互联网道具。”

不仅如此,购物的流程和消费者的互动,一定要环境开放并有硬件支持。现在苏宁的门店改造正在进行,店面覆盖WIFI和电子价签的更换。“如果每个店面都增设这些硬件,投资额会很大,但这也是苏宁深耕O2O的必要条件。”孙为民说。

第三是人员的互联网化。相比曾经闻网色变的店面导购,如今的工作方式对一线导购员的改变非常大。现在他们每天都会通过网络和手机先比价,寻找优势向顾客介绍商品。但这对于苏宁的大O2O战略来说显然是不够的,未来的思路在于,怎么把社交工具变成员工的个人会员管理系统;怎么把企业的会员管理,分解成个人的圈层管理,还要有后台数据支持员工和消费者互动。

事实上,所谓的圈际营销在很多地方是非常核心的营销方式,苏宁的店面在下沉到四线城市时,就亲历了圈际营销带来的压力,“所有的销售都靠关系”。苏宁希望通过以个人为中心促销,以员工代表公司,公司反向支撑每个人的运营,通过互联网的方式,让圈际效应转起来——这无疑将是一场巨大的裂变。

话说回来,明确方向的潜台词等于,苏宁的互联网店面仍然没有“达标”,仍需向目标进军。比如,传统的连锁店布局,苏宁现在很多实体门店从距离和规模的搭配来看并不合理,这是一个历史遗留问题,决定的因素不是互联网造成的,而是之前这个行业恶性军备竞争造成的。互联网这个变量的出现反而让各个玩家解套了,心态也平和了。“现在我们跟房东谈价都不着急了。”孙为民说。

据2013年Q3财报显示,苏宁前3季度公司关店150家,影响了季度收入,预计2013全年将关店220家。对于苏宁来说,这却正是未来线下门店坚持遵循资源优化思路:布局不合理的严格控制,一二线市场主要升级旗舰店,关闭不合理的社区店,除非该店位于区域中心,或者承担物流职能;发展重点在三线市场,作为物流布局的重要节点,势必会持续加大三级市场开店力度,拓展O2O网络;而四线城市圈际根深蒂固,不会花精力开店,选择用电商的方式突破。

从外部来看,供应商的渠道也在面临互联网和实体渠道的冲突,同价不同价都有冲击。他们以往采用的绥靖政策是同一款商品换个编号分给不同渠道。但互联网让这种方法很容易被消费者发现。如何让供应商也能配合苏宁的“云商策略”,需要双方重新制定游戏规则。

在2013年初,苏宁和海信签订了2013〜2015年3年销售300亿元的战略目标,双方通过产品战略、渠道拓展、供应链优化、组织对接及联合市场推广等协同举措,大力推进O2O融合的合作。截至2013年11月份,海信产品在苏宁渠道销售额中,彩电同比增长近40%,空调同比增长近70%,冰洗同比增长60%,2013全年销售目标已提前完成。

苏宁总裁金明强调,2014年与海信的合作,有两大亮点举措引人关注。一是海信旗下的华宝空调在苏宁渠道独家销售;二是海信手机产品也将于2014年全面铺开合作。同时,2014年将进一步加强产品包销定制合作。

转型的深水区和张近东的目标

对于任何一场变革而言,愿景的提出和战略的制定都是美好的,而一旦涉及到执行,涉及到组织人员的变动,以及随之而来的文化冲击,才是变革最关键的阶段,也是最艰苦的阶段。苏宁的转型,恰好到达了这个节点。

在苏宁内部的规划中,2013年集团本来该有4个大的动作,现在只做了3个:组织架构调整并变更公司名称、实行线上线下同价战略、开放平台上线。“第4个该做的是:人和文化的调整。这一步我们还没有全部完成。”孙为民表示。

张近东说:“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代,会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具,会形成不同思维文化的定式。所以,在互联网的浪潮下,企业文化既不能一成不变、故步自封,也不能全盘否定,推倒重来。为此,我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。”

苏宁的组织结构调整,从2013年2月就开始了。苏宁云商副总裁孟祥胜介绍,最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。在大区层面,扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理,并大幅扩充大区和城市公司数量,增强区域化运营和本地化服务能力,提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个,城市终端由100多个增加至200多个,通过数量扩充和组织下沉,苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力,进一步提升竞争力。

对于苏宁这样一家传统的企业,很多高管和老员工都是跟着苏宁打过硬仗,一起成长起来的。但是因为公司的巨大转型,势必让每个人的能力、知识面临重新的界定,而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。可能在过去的优秀能力,优秀的人才,和优秀的管理方法,到了全新的阶段,就产生了变化。这个过程,就会触及到每个人的底牌。

挑战最大的,在中间管理层。从外层看,门店的价值释放,一线员工和消费者一样高兴,而中间层既要承担利润,又要承担销售,还要面对复杂度呈指数增加的全新管理局面,需要怎么做,如何创新和执行,都是亟待解决的问题。

以前的线下时代习惯了“等靠要”,坐在店里就有顾客走进来。而面对如今的充分竞争,问题迅速就出来了。这不仅仅来自互联网能力,何时结合自身优势重新消化。例如,为了应付高压式的转型要求,现在的线上促销还是难以摆脱粗糙的价格打法,忽略了客户的体验和互联网的特性,很容易把公司品牌形象做没了。这一层面的员工,人数众多,又起到承上启下的关键作用,如何影响、改变、提升他们,将成为转型中最大的考验。

任何一个巨大的转型背后都不可能顺风顺水,“遇到瓶颈”是所有公司都会面临的问题。变革的阻力几乎无处不在,比如谈到向互联网转型,有的人开始拿文化来说事:“互联网公司还要穿西服打领带吗?”、“互联网公司的考勤和加班怎么能用这样的方法?”可以想象吗,对于一个曾经在通往餐厅的必经之路上检查着装领带的“严苛公司”,忽然被要求“允许穿拖鞋”,这一度让决策者都感到困惑——难道打造互联网基因就必须这样吗?。

孙为民对内部目前的现状没有掩饰:“没有人在阻挠变革,只是有人跟不上变革的节奏。战略变革需要执行,执行需要方法,没有方法就执行不下去。”

在2013年2月份的组织结构调整中,苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升,总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋级晋升。但据记者了解,近期苏宁内部已经开始有人以“身体不佳”的原因离开了岗位,其中不乏核心团队高管。另据一位不愿透露姓名的苏宁员工透露,近期可能还会有这样的人员变动发生。

人的问题,是转型的根本问题。事实上在发现问题的过程中,苏宁没有等也根本等不了。除了进一步推动管理层的思想统一和转型外,苏宁还继续加强外部人才的引进和培养。除了延续以往的1200工程(2002年开始苏宁启动的人才招聘项目——每年在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生)以外,苏宁还启动了新的管理培训生计划。

根据规划,苏宁将从海内外知名高校中精挑细选100名优秀本科生、研究生,由张近东及公司总裁级高管一对一带教指导。管培生不仅在薪资福利上具有优势,更重要的是可以近距离地跟随企业管理者学习商业管理、企业运营,并在总部及大区轮岗挂职,目标是5年内成长为公司准高管,8年成长为事业部、中心、大区第一负责人的核心高管。投入成本之高,充分显示了苏宁对人才的渴求之强,以及决心之大。

6个月的期限,张近东究竟希望这次转型能达到什么样的目标呢?

首先是消费者的体验。作为整个转型是否有效的最根本衡量标准,无论是商品的丰富度、价格的可比性、购物和服务的流程,是否能有一定的竞争能力。在张近东看来,公司的条件其实无比优越,比如开放平台不收费,但结果是,虽然产品的丰富度有所改善,仍不能和行业领头企业对标。

其次是自身的人员能力的提升。通过自己的所思所想,做出真正属于苏宁的产品和服务。如果没有能力,战役是打不赢的。

第三是能否带动产业升级,并起到行业主导者角色。“互联网是破坏性创新,不能总拿着先进的工具做破坏的事情。我们回不到非互联网的生态环境了。”孙为民说。

尚文|摄

本文系作者 孙彤 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
分享到:

第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析,请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」,或用手机扫描左方二维码,即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验,并参与编辑活动。

孙彤
孙彤

资深记者

评论(91

  • 匿名用户 匿名用户 2015-07-21 23:53 via h5

    负面评论删掉了,呵呵,你以为现在转型了吗,一个连员工表情都要随张近东心情表现的公司,转型只是骗股市罢了

    0
    0
    回复
  • 醉梦彷徨 醉梦彷徨 2014-01-08 15:05 via pc

    苏宁只要坚持走下去还是有希望的,他的线上线下同价战略虽然在价格上相比京东,天猫,淘宝的电商平台并不具备优势,但是门店的资源也是这些电商平台并不具备的优势,良好的体验,商品的保证也是消费者的购买决策不可分割的一部分,苏宁有加价的资本。纵使电商的出现对传统零售产生巨大的冲击,但是传统零售也并未消亡,从圣诞节看各大零售店体验营销说明体验对于消费者来说非常重要。再说现在的电商还处于发展期,并未成熟,还存在极大地突破性

    6
    0
    回复
  • jinlin_123 jinlin_123 2014-01-08 11:47 via pc

    苏宁的转型可以说是给所有的传统零售商的最好的样板,只有这样才能赢得未来,同时只有把这次转型所带来的转变变成真正的企业文化才能可持续发展,同时只有变成文化,别人才不会轻易学会!

    4
    0
    回复
  • west00088 west00088 2014-01-08 06:53 via pc

    苏宁的转型代价不菲,但从电子商务的角度,苏宁竞争不过天猫、京东,仅价位上,苏宁就并不占据优势,苏宁目前对年青人的吸引力并不高,而年青人正是电子商务的主要消费群体,所以,苏宁要做的还有很多。

    0
    0
    回复
  • 完成 完成 2014-08-27 11:04 via pc

    支持!

    0
    0
    回复
  • 365 365 2014-04-06 18:35 via pc

    线上线下双赢新蓝图

    0
    0
    回复
  • kingbackcn kingbackcn 2014-03-15 22:04 via pc

    赞,支持转型,互联网时代,慢一步就会跌落一大节

    0
    0
    回复
  • 罗举 罗举 2014-03-01 17:56 via pc

    线上线下这种模式很看好。因为一般的互联网企业只是有价格的趋势,质量虽然可以根据网上的评价选择,但是难免买到不满意的产品,部分产品售后虽然可以快递回去保修,但是毕竟麻烦。门面售后服务也是作为传统的一个优势,利用的很到位。强烈支持此次转型。

    0
    0
    回复
  • 男人千般酒 男人千般酒 回复狂刀一笑 2014-02-26 12:53 via pc

    什么见识!

    0
    0
    查看对话
    回复
  • 宋发良 宋发良 2014-02-05 21:34 via pc

    转型稳固增长

    0
    0
    回复

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

分享到微信朋友圈