危机管理的特别行动队

摘要: 企业应该运用行之有效的预警机制,在危机尚未爆发或危机发生的第一时间,在特别行动队的领导下做出及时响应,以避免危机产生或者减低危机的危害。

今天的中国,谁也无法否认“媒体监管”的作用。今年的“3·15”刚刚过去,一些被媒体曝光的企业又陷入到品牌危机中。此时,我们不禁要问,这些企业为什么会曝光在晚会上,是什么造成了他们如此被动的局面?如果他们早一些提高警惕,早一点察觉,他们会遭遇今天的梦魇吗?

企业应该运用行之有效的预警机制,在危机尚未爆发或危机发生的第一时间,在特别行动队的领导下做出及时响应。一般来讲,企业危机管理,从管理人开始,用制度管理的方式调动全员的力量。危机管理将企业的员工分为4个层次,第1个层次是董事会;第2层是企业管理团队,即C级经理人;第3层是专业执行团队,即生产、业务和职能部门主管;第4层是普通员工。每个层面具备不同的职能,共同构成企业针对危机的预防能力、控制能力、处理能力和恢复能力。

危机管理的4个能力

预防能力,尚在危机控制阶段,即危机生命周期的第一、第二阶段。主要是通过环境分析、团队建设、宣贯和演练,让企业具备应对危机的潜在能力;缩减能力,即危机控制,通过风险评估和风险管理,让企业具备控制和缩减危机的能力和资源;反应能力,即在危机处理阶段,好比危机爆发时,迅速和准确地确认危机的威胁,识别危机的级别和破坏力;恢复能力,主要指形象和声誉的恢复上,通过内外部沟通,推出新管理措施等逐步恢复声誉,力求化危为机。

在此,我们首先做的事情,是建立一支危机管理团队,由公司的管理层加上企业生产/服务、技术、销售、人力资源,公共关系和法务的主管组成。这里有两个关键人物,一个是CEO,另一个是公关主管,他们是召集人,抑或是新闻发言人。而生产和业务主管则是在执行层面最主要的人物。

确定好了人,我们再来讲预警系统的运行机制。在前篇文章中介绍了,我们把预警系统具体落实为3个等级,即根据危机或者事件影响的严重程度,分别用3种颜色标明,以易于企业工作人员掌握。从轻到重先后出场的是黄色、橙色和红色。

黄色危机,在黄色危机发生时,生产业务主管要第一时间进行妥善处理并在危机爆发的24小时之内向企业管理层和危机管理小组通报;橙色危机:在橙色危机爆发后,生产业务主管要第一时间即不迟于6小时向企业管理层通报。危机管理团队就位,开始指导危机处理;生产业务主管须做出指示,并要求所有员工在新闻发言人制度下统一口径,引导质询;具体到针对媒体,由企业公关部处理;针对周边居民,在处理完善后,将结果向居民通报;针对事故家属,则需要全程沟通。

至于到了红色危机,生产业务主管要在最迟不超过3小时的时间内向企业管理层报告,并通过企业主要领导向政府主管部门汇报;企业危机管理团队立即就位,启动企业危机处理预案并宣布该项目进入“紧急状态”,新闻发言人筹备新闻发布会,在政府主管部门指导下,定期对外进行事故情况发布。这里我们所说的生产业务主管,当企业生产单位很分散时,基本上这个生产业务主管就是该企业在当地的最高经理人了。

这是企业闻风而动所必须做出的反应。至于怎样定义3种危机等级,对于生产企业我们有翔实的规范,具体到生产操作的程序。一般讲,黄色预警是指影响范围小,媒体尚未介入的事件;橙色预警是出现涉及人员伤亡、行业媒体或地方媒体开始介入的阶段;红色预警则发生在较大的事故,事件扩散较快,已经引起大众媒体、网络媒体和电视广播媒体的介入之时。

这些方式方法都是我们曾经对具体的企业进行几个月的深入调研、走访之后,根据实际情况制定的。我们的危机处理原则是:第一,要求快速反应,控制局面,防止事件扩散升级;第二,承担责任:公共利益至上,即把公众利益置于首位,企业利益服从首位利益;企业尊重公众情感和预期,其态度决定公众情感的变化和预期,在这个阶段,工作重心是要建立相互之间的信任,力求取得公众的信任,让他们相信,企业采取的任何行动均出于对公众的高度负责;第三,真诚沟通:企业要有诚意,快速、透明就代表了这种诚意;企业是诚恳的,不回避问题,不推卸责任;企业是诚实的,有错误可以原谅,但是说谎则是不可原谅的;第四是,企业要统筹全局、分层部署、措施有力、合纵连横、统一口径,力求在危机处理上标本兼治;第五是权威证实,即让意见领袖、专家来讲话,避免自说自话,无法取得考证;第六是采用隔离原则,即预测潜在危机,隔离危机主体,采取防范措施,避免次生灾害的发生。

运行新闻发言人制度

在危机发生的当口,我们前边讲到的新闻发言人制度,开始运行。我们建议CEO或者指定的副总裁担任企业的新闻发言人,而各地生产部门的主管担任新闻发言人,则是由CEO指定。无论CEO或者是分散的生产业务主管,均需经过严格的新闻发言人培训,作为企业在危机中的唯一对外传播出口。新闻发言人负责接受采访,对外报告危机处理的情况,阐明企业的立场,澄清事实,力求消除公众的疑虑,消除危机,恢复声誉。当黄色和红色预警发生时,新闻发言人必须定期进行对外发布。

此时,我们需要强调舆情监测系统的重要性。该系统的作用是监控舆情,捕捉舆情信息;掌握客观事实,形成权威信源;分析舆情走势,判断社会影响;提出总体方案,确保协调有序;组织舆论传播,实施舆论导向;评价处理效果,积极反馈调整;并进行案例总结,吸取经验教训。这是整个预警系统的重要组成部分。俗话说:知己知彼,百战不殆。在信息社会,舆情监测通过互联网,更加容易实现。一方面,新媒体给我们带来了方便,同时,也带来了传播快以及自媒体发布难于控制的复杂局面,所以,更加需要实时进行企业的舆情监测,力求将事故或者事件消灭在萌芽之中。

比如,今年的“3·15”晚会曝光了大众汽车公司涉及DSG变速箱行驶中动力消失的问题。目前,大众旗下很多车型使用了这种变速器,迈腾、速腾、途安、朗逸、昊锐、明锐等多个品牌都有采用的7挡DSG变速器的车型。

任何危机在爆发前都会呈现不少征兆。自2009~2012年的4年时间里,质监局收到几万宗汽车投诉,其中DSG问题最引人关注。为此,2013年3·15前,质检总局重点对动力中断问题开展了缺陷调查,先后征集故障信息1万余条,回访用户3000多名,开展现场调查12次,并对掌握的DSG故障事件进行缺陷工程分析,组织专家论证7次,基本认定DSG变速器存有缺陷,导致动力中断,因而会产生安全隐患。

如此兴师动众的调研,难道大众汽车公司会毫无知觉吗?如果大众汽车早一点重视舆情监测,早一点解决这个问题,主动及时地召回缺陷零部件,它会有今天这样的被动局面吗?

本文系作者 武杰 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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武杰
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评论(20

  • west00088 west00088 2013-04-17 23:50 via pc

    问题在于,国内的危机公关注重的是表面,危机过后基本没什么后续动作,至少改进类的信息是没有的。故国内企业,遇到危机,要么忽悠过去,要么直接死去。

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  • 勇虎 勇虎 2013-04-15 20:30 via pc

    将危机处理在萌芽状态,不应该被仅仅看做是专业危机团队和管理层的独家任务,我们提到萌芽的时候,往往基层一线人员享有第一位的最佳时机来遏制事态升级,而更多时候我们的基层既缺乏这方面的能力,也缺乏来自上层的有效沟通和支撑,一个具有良好的、负责任的、拥有足够素质的基层团队,往往能够在大面积范围内从整体上给各个潜伏的危机降温,减少可能出现的危机,进而降低处理危机的成本,也维护了公司的口碑,如何建设公司大团队的良性文化,更应该成为我们努力提升的方向

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  • 海象 海象 2013-04-15 20:13 via pc

    对于特色的其他国家来说,公众关系是一方面,另一方面是与掌握话语权的人或组织有关,当然这里的话语权不仅是指某一权威,某一学者或者官方组织,而是指一个复杂的,多样的民众集合,这里包括某些”职业公司"等。民众普遍具有群众性,缺乏独立判断,随波逐流,一旦某一导向占了上风,基本决定了它的发展趋势,对于公司来讲,正常的危机公关手段是必须的,但是“背后”的手段更重要。当然,如果企业有“良心”,危机公关很少有它的用武之地。要想人不知,除非己莫为。

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  • fangzhinet fangzhinet 2013-11-17 23:14 via pc

    星巴克暴力这事就处理都挺够味

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  • DragonKeeper DragonKeeper 2013-04-21 02:06 via pc

    心态很重要。要站在客户的角度看待问题。

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  • dull_percy dull_percy 2013-04-20 18:56 via pc

    这很需要

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  • yanjianye2008 yanjianye2008 2013-04-19 00:01 via pc

    真的没那么夸张。

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  • 岳文宇 岳文宇 2013-04-17 09:41 via pc

    陷入被动怎么样嘛?大不了从大众转到福特,反正不是夏利,qq,江淮。哎……国家的汽车行业怎么办哦

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  • Buttonwood Buttonwood 回复勇虎 2013-04-16 19:30 via pc

    Great!

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  • Buttonwood Buttonwood 2013-04-16 19:29 via pc

    危机往往决定企业形象的关键之战。

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Oh! no

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