人民币持续升值，刺激国内制造业不断在险峻环境中寻求新发展。在全球范围内，中国劳工成本低廉的优势逐渐消退，缺工现象同样限制了国内服务业的发展。

在富士通（中国）信息系统有限公司CEO石丰瑜看来：对于中国企业来说，未来5年最重要的，是利用最少的人做最多的事，并提供更好的服务。利用ICT技术来提升效率、创造价值，对中国企业来说，非但不再如前几年是一桩“锦上添花”的分外事，而是日益成为关乎企业未来发展的必然选择。

日本企业的ICT建设思维不仅讲究战略规划，注重实用，同时在细节上追求可操作性，重视人员的参与。就是这样的ICT系统，不仅成就了诸多知名企业，还帮助许多企业度过了20世纪80年代日元升值后一段艰难的经济低迷岁月。富士通是日本最大的ICT服务企业，它们与丰田的深入合作有50年的历史。日前，富士通（中国）信息系统有限公司CEO石丰瑜接受《商业价值》采访，分享了一些日本ICT建设的经验，以及对于未来中国ICT市场发展的看法。

Q 国内企业ICT市场一直以欧美公司为主流，追求大概念；而日本公司的ICT建设注重实用。你怎么看这个问题？

A 受东方传统和儒家文化熏陶，亚洲企业在技术和观念上有许多共通性。日本的ICT建设除了注重实用，还有战略规划。这个战略规划会根据自己公司内部的实际情况。企业的ICT化建设是要看哪些地方导入了信息建设以后，效率能够得到提升，员工反弹会比较小；哪些环节现在导入的话可能得不偿失，要等到下个阶段才做，这是个文化改造的过程。这正是东方文化所重视的。正因为这个原因，日本企业定制化系统很多。换句话说，欧美企业的ICT系统像是成衣出售，当然也可以根据顾客需求修改袖长、裤长；而日本的ICT系统则是定制西服，不仅仅是长度，包括前襟、肩长、腰线、甚至内衬都是按照自己尺寸量身定制的。这也是为什么大家觉得同是亚洲的日本ICT系统非常实用的原因。

当然，面对未来的世纪，尤其是云计算，市场不可能再接受这么缓慢的、一个一个套件慢慢定制开发的过程。这就需要寻找到一个最大公约数。

Q 我对你刚才谈的最大公约数的概念很感兴趣。现在中国软件企业也都面临同样的问题，他们其实也在寻找这样的一个公约数。富士通是怎么确定最大公约数的呢？

A 第一个是技术诀窍（know-how）的最大公约数，第二个是产品本身的最大公约数。如果在核心特色的技术诀窍上没有做到比较好的定义和协定的话，这个公约数要么太大，问题又直接丢还给客户，最终因为管理思维差异性太大，导致客户无法使用；但如果最大公约数定得太小，客户一看，这个东西改变不了什么，最后还是得自己来搭建。

对于最大公约数，我没有完整的答案，但公司里要求的一件事很重要——要倾听，要听客户讲什么，而不要太急着跟客户讲你要做什么。现在，富士通的口号是“shaping tomorrow with you”。每个人都在讲要改变世界，但我觉得富士通更在乎后面两个字“with you”，是“和你一起创造（你所希望的未来）”。这一点是富士通在思路上面与其他的公司比较不一样的地方。因为我们是在定义整个的流程，不可能把欧美那套搬到中国来，也不可能把日本那套搬到中国来。怎样能够本地化，怎样不失去这个精神，这是现在我们以及其他欧美公司面临的最大挑战。在云计算时代，如果确定了一个比较大的最大公约数的话，通过云计算的交付，就可以服务到比过去多得多的客户。

Q 对，一些CIO也在讲，其实云计算对他们最大的改变，是他们在重新考虑IT部门的作用。原来就是提升效率，节省成本，现在大家讨论的一个核心问题是，ICT部门怎么变成一个利润中心。

A 企业ICT化建设，第一个阶段是提升效率，接下来是增加价值，还有一段，就是开创事业。最近业界谈论很多的是，企业要更注重公司里面CMO的价值。我倒觉得比较大的挑战不是找CMO，而是怎么让CIO和CMO能够完美无缝地合作——原来在公司两个部门都是成本中心怎么让它们能够展开协作，我想这是管理上很大的挑战。

现在来看云计算，就像是企业淘金的一股热潮。而富士通就是“淘金工具提供者”，有很好用的铲子、筛子。以前企业需要购买这些工具；云时代，企业则可以“租用”这些工具，还可以一起探讨淘金的其他方式，开发出更多的点子；也可以通过数据分析，找到最有可能的金矿地点。所以，这里理解的云计算，其最大的应用，不仅是创造价值，更重要的是开创新事业。

Q 云计算带来的最大变化之一，是服务交付模式的变化。你怎么看这个问题？

A 我觉得在云计算时代，对科技公司来说比较重要的观念转变，可能不是交付模式，而是在于交付时候的心态。

云服务超越了既定的地域边界，客户不在乎提供服务的团队到底在哪儿，物理和环境限制变弱了。云服务时代，对于客户来说：选择更多了，同时改变选择的代价变小了。相对于硬件和软件的平台，服务很容易被替换。因此，对于ICT服务商来讲，最大的挑战，是需要站在客户的立场去看待，是交付服务时心态的转变。传统的观念是：我们是科技企业，做的都是比较先进和前端的东西，需要教导客户。但是现在，我们的立场要稍稍往下降，要像餐饮企业、像快消品行业一样，要提升用户体验，学会让客户欣赏我们的服务。

Q 对富士通来说，你觉得目前中国市场的机会在哪里？

A 当下的中国刚好处于一个变化的区间。2012～2015年，中国面临众多挑战：人口问题、人民币升值、工资成本提升。这意味着大部分的企业会第一次发现人海战术失效了。这些企业开始要真正把整个公司业务从头去看一遍，看看哪些地方可以采用ICT化变得更有效率，而不是简单买几个硬件软件就好。还要非常认真地去面对工厂的生产管理、生产效率、物流、零部件、销售，所有的流程，到最后怎样和ERP、CRM结合，而很多企业过去对此毫不关心。

这些细微却根本的变化，同处亚洲的日本也曾经历过。1985年广场协议后，日元在几年时间内对美元汇率翻倍。在危机中，日本大企业没有垮掉，而是通过很多方式来谋求生存。一种方式是把工厂移到海外，就如现在一些国内企业将工厂迁移到越南、菲律宾等地。可是日本国内的GDP持续成长，就是说，除了搬到海外，企业还得做一些别的事情，那就是搞创新和ICT化建设。事实上，ICT化建设帮日本企业赢得了很多时间，让这个国家的经济在毫无优势的情形下得以持续发展。这个弯路，这个经验，能够成为亚洲发展的共同经验。

中国企业在未来5年面对一个最重要的事情，是怎么样用最少的人，干更多更好的活。例如便利店，过去每家店实行三班倒，一般还要多雇几个员工，互相看着；但现在，找不到人了，有多少年轻人愿意到便利店里面一站八九个小时——除了摆货架、被客户骂、提供服务，还得要去看看物流、搬货。管理者也会有疑问：不仅员工数量减少了，每个员工期望的工作量降低了，而货品种类、市场推广活动却在不断增多、日益复杂。所以就便利店来说怎样让店尽量ICT化，已经不是钱的问题，是效率问题，是未来的生存问题。

Q 丰田和富士通的合作已经有50年了，我去丰田参观的一个最大感觉，是日本企业的ICT系统与人的结合非常好，完全不是相互替代的关系，而是一个共生的关系，这是怎么做到的？

A ICT建设其实与公司的管理和文化有很大关联。例如日本的汽车生产管理全世界领先，相关的书籍无论在哪家书店里都有二三十本。但这么多年过去了，为什么少有企业模仿成功？这是因为，最重要的是如何实现观念的不断进化，以及在实际应用时，实现人与系统的相互配合。

在日本，由于整个社会结构、文化，还有法律上的限制，所以在很多时候，日本企业都倾向于保留员工。相应的，ICT系统不是要取代原有的人力，而是和原有的员工一起提高效率。在建设ICT系统的时候，如果要留下原来的员工，就应该想想怎么去活用他们，怎么样激发他们的士气。日本汽车业这么多管理，事实上是在鼓励大家能够发言。“这个系统要导入，这么做你们觉得好吗？不好的话，怎样能改得更好？”一步一步想办法实现，而不是一个大框架性的剧烈改变。如果员工不接受系统，反而会造成生产率低下。所以在导入或者实施ICT系统的时候，必须要对人与机器，甚至与无形的软件，做一个更妥善、和缓的结合。这也是富士通和客户在一起讨论怎么做ICT建设时，比较重要的一个战略。

我希望未来大家想到富士通，首先会想到“技术领先”、“值得信赖”。从1935年成立至今，富士通展示出惊人的续航能力。比方说，2011年是丰田和富士通合作50周年，是50年始终如一的重要合作伙伴。这种持续与稳定性，保证了产品和服务的稳定性。对于采用了ICT服务的客户来说，随着时间的推移，这种稳定性与续航能力在未来的重要性会日益加强。