民生银行的“3+2”改革

作为中国金融业改革的先行者，中国民生银行的成长过程本身就是一部波澜壮阔的金融创新改革史：第一家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行，第一家完成股权配置改革的商业银行等。可以说，创新和变革是民生银行最大的特点，也是民生银行16年快速健康发展的核心竞争力。

众多的第一造就了民生银行的“第一次腾飞”，而今天，面临的环境和形势使得民生银行不得不重新审视自身的发展规划和目标。2009年，民生银行提出做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，同时将建设特色银行和效益银行确定为自身转型目标。

事实上，这场发轫于2007年的改革使得民生银行逐渐脱离了银行间的同质化竞争，也使得民生银行摆脱了靠吃利息差盈利的商业模式。而这场改革的标志便是事业部制和“商贷通”等创新的产生。

其实这个逻辑非常清晰，民生银行的诞生便与民营经济有着天然的联系，自然将定位放在民营企业的银行也是顺理成章的事情。在中国的民营企业中，小型和微型企业占据了绝对的数量，而银行普遍是“嫌贫爱富”，不愿意对这些企业开展金融服务，这也是束缚小型和微型企业进一步成长的巨大阻碍。而民生银行从2008年开始全力发展小微型企业金融业务，服务内容也从单纯的融资业务模式转向提供全面金融解决方案的综合业务模式。

在民营银行、小微企业银行的基础上，为民生银行开拓私人银行业务提供了强大的资源支持。非常明显，民营、小微等大量优质客户资源的积累为民生银行进行筛选高端的服务客户创造了非常有利的条件，从而定位高端客户银行也是水到渠成的事情了。

在此思路的指导下，民生银行开始了事业部的建立。实际上，对于商业银行来说，事业部的管理尤其是行业金融事业部是趋势，也是全球领先银行普遍采用的组织体制。这很大程度上避免了传统银行模式的弊端，包头商业银行副董事长金岩曾痛陈了传统商业银行模式的弊端，称“总分行”制是“手工作坊”，是以部门银行为特征的高成本、高耗能和低效率。传统的总分行模式和即将导致的后果是：没有精准的市场定位，只能做大，不能做强；同质化严重，缺乏专业性；效能低下、流程长。

形象一点地说，就是事业部犹如“婚介”，民生银行将贷款的权限下放到事业部即“婚介公司”，“婚介公司”利用贷款将旗下的“剩女”或“剩男”进行培训或者包装，之后再通过民生银行的平台与全国的商户进行对接，让“剩女”或“剩男”找到合适的对象，这就是民生银行的产业链金融，而民生银行通过整个运作，既收取了贷款利息，又获得了中介服务费用等收入，更重要的是民生银行逐渐确立了在专业细分市场的领先地位。以此类推，将“剩女”或“剩男”换成渔业或者农业就是渔业事业部、农业事业部。

而所谓的“商贷通”则是民生银行2008年6月在北京、深圳、杭州等城市对涉及16个类型30多个目标商圈的调研基础上推出的创新产品。主要是针对小企业、工商户、私营个体这样一个非常庞大群体的金融服务。

为了解决这一难题，民生银行专门成立了项目小组，通过考察印尼金融银行、泰隆商业银行等运作模式，进行大胆创新，推出了“商贷通”产品，担保方式包含了抵押、保证、联保、应收账款质押、信用等多达11种方式，并且通过引入信贷评分卡、集中处理中心等方式，建立了“信贷工厂”作业模式。通过审批流程的再造，使得贷款流程从申请到放款，效率提高了一倍，从原来的15天缩短到现在短短的7天时间。

事业部改革以后，民生银行在保持风险体系的相对独立性的同时力图建立制衡机制。风险管理理念从规避风险向经营风险、管理风险转变，成立了风险管理委员会，事业部风险总监由风险管理委员会派驻，执行风险政策，而事业部总裁对风险总监行使风险控制权进行制衡监督。

至此，可以清晰看到民生银行通过“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”三个战略定位，重点打造特色银行和效益银行，“3+2”的模式已经成为民生银行未来可持续发展的重要基石。

保利地产的多元化成长

对于保利地产而言，2006年-2011年是稳健快速发展的5年。

2006年，保利地产在A股上市，依托资本市场，以前所未有的速度践行全国战略，实现销售面积和销售收入双重增长，迅速成长为地产蓝筹。虽然遭遇了2008年的全球经济危机和中国政府对房地产的严厉调控，但保利地产加速实施战略，全力拓展主业，不断规范管理，实现了“十一五”的完美收官。到2011年时，保利地产总资产近2000亿元。

鉴于公司在一线城市土地储备越来越少，保利通过旧城改造、概念地产、定向勾地、合作开发和一级转二级等灵活方式低成本获取项目，从而补充优质土地资源，提高储备项目区域分布的合理性，保障未来增长。同时，根据市场的需求和政策导向配置资源，保利地产不断寻求新的细分市场，一方面进一步加强商业地产的运营，同时高度关注行业新生增长点。

而今，保利地产已经形成以房地产开发为核心业务、涉及工程建筑、物业管理、商业运营、销售代理、建筑设计、会展服务等房地产开发上下游产业的完整产业链条，形成了以普通住宅为主，涵盖商业地产、旅游地产以及养老地产的全产品线，实现了运营利润多元化发展。

首先，保利商业地产渐入佳境。商业地产租售并举，助力公司业绩提升。据保利地产2011年年报，报告期内，公司实现商业物业销售签约额逾150亿元；同时公司商业物业经营初具规模，全年共实现物业租赁、展览服务、商场和酒店经营等收入超 8 亿元。

早在2008年，保利地产已开始涉足养老地产并派高层前往海外考察养老地产的经营模式，2011年5月，保利地产“和基金”的发布会上，提出“善居养老计划”，8月，保利地产与北京安平投资有限公司共同出资2000万元，按50%：50%的股权比例合作成立养老产业专业管理公司。同时，保利首个涉足养老服务项目的上海“西塘安平养生社区”，占地面积达10万平方米。保利地产的想法是无论在战略层面的资本运作、专业资源的整合、地产开发方面的模式探索，以及物业服务方面的细化提升，让养老地产成为保利地产新的利润增长点。

除养老地产之外，保利地产利用介入三、四线城市的机会，寻找三、四线城市的地产价值，旅游地产被提上日程，保利地产先后在成都、阳江、东莞等地投资开发大体量旅游地产项目。据公开资料，保利在建旅游地产项目达6个，有些项目的规划超过了1万亩。

企业的发展离不开资金。融资能力能否跟上发展速度，是不少房地产商的核心考量。作为成长型企业，在资金方面，保利地产充分利用了资本创新、金融创新，实现了快速发展。

保利多元化战略优势有利于寻求新的利润增长点，分散风险，这种更可持续的战略和模式，具备很好的资产抵押或增信条件。2011年7月6日，保利地产董事会宣布拟发行规模不超过40亿元的中期票据，用于保障性住房项目的建设。一位业内专家认为，中期票据的发行成本，相比同期银行贷款利率要下浮20%左右。对于一些信用高的企业，发行中期票据利率还可能更低；而且中期票据发行速度快、流程短，减少了审批环节和等待时间，有利于改善公司的融资结构。

另外，据2011年10月的一份统计显示，保利地产是通过信托渠道融资次数最多的房地产企业，发行的信托计划达21款，总共合作的信托公司有16家，是房地产行业内和最多信托公司合作的房地产企业。据不完全统计，保利地产通过信托融资规模大约在72亿-82亿之间。另外，作为交通银行的大客户之一，交行对保利集团地产板块综合授信为120多亿元，已贷款100多亿元。　

在2011年的股东大会上，保利地产又通过了“向保利集团申请借款及担保”的议案。保利集团同意向上市公司提供分别不超过40亿元的借款和担保支持。

多元化的发展使得保利地产以高速和稳健的姿态立于行业之巅。根据2011年年报，截至报告期末，公司已经成为覆盖国内39个大中型城市、总资产近2000亿元、年销售额签约超700亿元的大型房地产集团。