微软CIO:不谈成本 只论价值

摘要: 在IT公司做IT服务,微软CIO是如何凸显IT价值的?

微软公司副总裁兼CIO Tony Scott是个很好客的人,每个季度,他都会在西雅图请当地大企业的CIO同行们吃饭,交流一下对IT以及商业的看法。在2008年2月被任命为微软公司副总裁兼CIO以前,Tony曾担任过迪斯尼公司高级副总裁兼CIO、通用汽车公司信息系统服务首席技术官,有着近30年在跨国公司运营IT的经验。

2012年6月,Tony在北京也召集了这样一个晚宴,他和几个来自ITValue社区的CIO共进晚餐,这些真正的IT专家在一起,深入讨论了很多有趣的问题。

CIO:微软是如何推进云计算实践的?

Tony:现在对于云计算的定义非常多,我定义的云计算,其特点第一是资源池;第二是资源的产品化,即它能够扩展到你需要的地方;第三是宽带接入;第四是服务的能力可计算,现在很多云服务的提供是随需的、自助式的服务,而不是传统的可以预测或定期、定量提供的服务。

早些时候我老板问我,什么时候能够把IT的这些业务应用直接放在云上?收到这个问题之后,微软IT部门对现在所有IT支持的业务应用进行了分析,看目前哪些应用已经就绪,可以放到云上。团队中有工程师说,我们可以提供25个不同的衡量标准,去衡量哪些是直接可以放到云里去,哪些还不能。

我觉得这个衡量过程太复杂,应该用对大家来说更加简易的方法来分类这些应用,所以我们就从业务因素和技术因素两方面,把所有的应用分成基本的、中等的和先进的三个类别,类似于小、中、大这样的3个类别。我们认为,在业务因素和技术因素这两方面都属于基本类型的应用,应该是在早期就可以被移植到云上的。当微软在云计算方面的经验更加成熟一些时,再把类别被界定为中等的应用放到云上去,依此类推。

微软做的第一期的云应用,是基于一项公益项目。每年的10月都是微软的社会公益月,微软会有很多员工为公益项目发起一些捐赠,在微软内部组织项目拍卖,拍卖所得收益捐赠给社会公益事业,整个拍卖叫价的时间长度是一个月,所有拍卖项目的开始时间是10月1日,终止时间是10月末最后一天。我刚加入微软时,当时用的拍卖工具是由一个微软程序员自愿免费开发的,说是放在一个专门的服务器上,其实就是在某一个员工的台式机上去托管。

整个拍卖周期有一个月长,月底是最后叫价的机会,所以到月底那个应用尽管没有被宕机,但是响应的速度已经非常慢了。因为我是搞IT的,看到这个觉得非常丢脸,所以接下来就决定我们要把这个应用做的更好,后来就移到云上。

把这个应用移到云上有两点好处,第一技术上没有复杂性,第二对于业务不会造成任何风险损失。现在这个拍卖应用已经放在云上了,每年在10月应用一次,在其他的11个月不用的时候,不会占用服务器的空间,等到应用的时候,把USB存储插上就可以了,而且可以迅速的扩展,微软将近10万名员工都可以用,而且速度非常快,我们把这个应用放在云上以后,筹集的善款比以前增加了10倍。

现在微软官方网站microsoft.com也被挪到云上了,微软官网社交体验平台部分,以前没有移到云上时,成本是每个月1.5万美元,可用性是99.1%,如果修改一个应用,需要2-3周时间;迁移到云上以后,成本变成每个月882美元,可用性提高到99.996%,当资源配置发生变化做应用修改的时候,只需要30分钟就可以完成。

CIO:微软官网的社交体验平台每个月成本从15000美元降到882美元,成本节省在什么地方?

Tony:成本节省在硬件方面的服务器成本及支持人力成本等。举例来说,亚马逊要提供云服务,它自己要买服务器,所以它要均摊硬件服务器成本,所以要比较成本的话,应该长期的比较,不能够短期内比较。原来我在迪士尼工作时,当时为了做一部大电影,迪士尼购买了皮克斯很多高性能服务器,当这部电影完成之后,CTO说这些服务器不要了,因为服务器的成本是一次性的,已经进入电影制作的总成本了。根据摩尔定律,每18个月新的服务器的速度性能会翻倍,拍新电影时还不如买新的。这就是一种对于成本的不同观点。

我在迪士尼得到的另一个经验就是,技术发展到现在,如果一个服务器是3年均摊的成本,每一年服务器成本是要低于服务器那一年电耗的成本,所以现在买服务器的时候,看的不单纯是CPU的速度,还要看它的能耗。现在对于网络公司来说,要衡量的成本是什么?是叫做每一次点击的总拥有成本。如果做电子商务网站,还可以做一个叫做每一次点击的成本率,通过一个算法算出每一笔成交额的总成本。

CIO:云计算未来的发展有多快?

Tony:现在发展云计算有两个驱动因素,一个是日本的这种现象,在自然灾害多发地区,自然灾害的频繁迫使人们去选择云计算。另外一种云计算的推动力更有意思,在一些新兴的国家市场,如西欧一些新的经济增长很快的国家,还有前苏联解体分裂出来的一些国家,这些国家都有一些成长非常快的公司,他们想要直接应用云服务,为什么他们会这么要求呢?因为他们要求对业务的响应速度非常快,而所处国家的经济在发展初期,没有那么多条条框框,没有非常成熟的监管机制,没有那么多的要求,所谓“初生牛犊不怕虎”,就直接应用云了。

反而在那些成熟市场的国家,大型公司在IT上已经有非常成熟的架构,他们面对云的时候,选择速度慢,甚至选择不做。微软发展云服务的时候,很多的要求来自于巴西这样的一些发展中国家的市场,而不是成熟的市场。

云的好处在于,在技术资源上可以获得无穷的供给,可能作为一个人,想象力是有限的,或者其他方面是有限的,但技术绝对不会成为进一步发展的瓶颈。我在一家专治癌症的医院的一个研究部门担任董事会成员,抗癌药物还有治疗方案的研究是一个需要大量计算的工作,原来唯一的问题就是计算资源不够,现在有了云,就可以解决这个问题,因此我认为在有生之年应该可以看到人类攻克癌症。

至于云在未来的发展,要分不同的应用来看,电子邮件作为一个云服务,现在已经做的很成熟并且基本普及了,再一个就是CRM,今年、明年很快也会普及开来,至于其他的这样的一些应用,可能在云上的发展比较稳定。

CIO:你如何跟CEO讨论IT成本的问题?

Tony:我拒绝和CEO讨论IT成本的问题,IT不应该谈论成本,而是应该谈论IT提供服务的价值,哪些IT的工作是高价值的,哪些是低价值。可以讨论哪些是低附加值的IT工作所投入的成本,但千万不要说给IT部门设立一个成本的上限,如果设了上限,就会总是去做那些IT附加值低的项目,从而降低整体IT价值。因为一旦谈到成本,通常大家都会找捷径和最容易实现的目标,而忘记长线目标。

比如我要求应用开发人员把应用开发成本降低10%,肯定很容易做到,但是现在节约了10%的成本,但是没准到明年或后年,10%成本的节约就实现不了了,或者这10%的节约没用到点子上。但如果换一个说法,要求削减应用总数的10%,把那些重复的应用删掉。而且通常如果删除掉10%的应用,节约的成本远远大于总成本的10%。总之千万不要把成本作为一个目标,我就是经常用这种工作方法。

看生产流程输入,通过加工流程,输出的如果是以成本为目标的话,大家着重改变的是成本,前面的收入大家都不愿意去考虑。打个比方,要减肥的话,衣服穿小一尺码的,是不能改变肥胖的。预算应该属于成本,应该是输出时的部分,而不是一开始去做的部分,当然,我们做IT的都了解这个,但是对CEO、CFO可能就解释不清楚,这个就是工作的难度所在。

CIO:微软如何量化IT的价值?

Tony: 有没有KPI指标可以用来衡量IT所创造的价值?当然有,一个是软指标,一是硬指标。比如要把IT软件升级到最新版本,如何去表现IT这个工作的绩效?很简单,例如需要打补丁的次数少了等等,这方面可以用专门的工具去计算节约的成本,类似于在生产制造企业中降低了多少残损率的指标。

软指标也很容易,比如做IT这个项目,能节约多少的人力,多少的时间,如果这个资源利用情况改进后,能够用在其他业务性的工作上去创造价值,这个是属于软性指标。但是当我们在解释的时候,通常都是既有硬性的成果效用,也有软性的,这两个方面都要说。我在做一个IT项目时,如果只找到其中一个方面的衡量(当然大部分是以硬性指标为基础,也有一些软性的指标),而如果硬性指标一点都没有的话,这个项目基本上不能成为一个成功的业务案例,所以我不做这种项目。

CIO:在满足业务部门需求、为业务部门提供适当的IT支持方面,微软IT部门有何经验?

Tony:我从最简单的说起,第一个叫“满意度条款”,这其实是借用了销售的理念,就是跟内部客户即业务部门的关键大老板,进行服务沟通,也可以说是“讨价还价”,先签合同,形成一个类似契约关系的东西,这个“条款”指的是为满足业务部门这一年达到业务目标,IT要做哪些东西,业务部门对IT做的这些东西的满意度等等。

第二个工具是以成本作为落脚点,起初业务部门的战略目标是什么,业务部门用精准的语言描述出这个部门的战略方向,业务部门到底要做什么。比如这一年业务部门的成本要从多少降到多少,比如财务的比例、现金流要增加多少,业务部门的目的是增加新的收入或进入新的市场,或拜访更多客户等,描述出种种业务需求。

第三个工具就是我们的多年发展路线图,通常我们选择制定3年的规划,第一年的目标非常明确,我们要加什么软件,它的功能是什么。第二年我们要做的这个东西可能稍微模糊一点,没有那么清晰,到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是长期目标和短期目标,长期目标是站在战略层面,短期目标会更加具体。

最后一个工具比较复杂,它借用了财务的概念,叫做“书面发票”。“书面发票”包括几个内容,第一是成本类的,成本类又分成两大类,第一大类叫均摊成本,第二类是直接成本。

均摊成本主要是两种类型的IT服务成本,要么是很难往某一个具体的业务部门用户上靠,要么是成本太大。比如SAP的CRM或ERP,这个初始的投入成本很高,所以就简单的把它作一个平均化,基于微软总体员工数,把均摊到每个人头上的成本算出来,还有网络带宽这样的成本都用这个方法算出来。把这一年的“书面发票”这部分数据展示出来,向用户展示在带宽使用的优化方面,成本节约了多少等等,这个是可以量化的数据,把绩效体现出来。

直接成本是可以具体到某一个业务部门,比如这个业务部门为实现某个业务目标,IT为这个部门专门编制了一个业务流程,提供IT服务支持、建立IT应用,这个成本是可以直接分配给具体的业务部门的。

真正神奇的地方在于,当业务部门的负责人找到我,提出给他们开发一个新的应用,以前IT部门会说,开发新的应用业务部门要给IT多少钱,现在不这么说,因为有了“书面发票”,均摊成本是多少,直接成本是多少就非常明了,而且直接成本里有很清楚的明细,比如给业务部门提供了多少IT支持的服务,给业务某个新应用进行开发的时间等等,这些都可以展示出来,告诉他,这些钱全都是已经花了的,如果要开发这个新应用,按照既有方式要花这些钱,但是如果用新的做法,你不需要付均摊成本,省下的那些钱可以用于新的应用和开发去。

这样就换了一个方式,以前业务的人说IT花了太多钱,现在我把这个产品单列出来,让他选择,这时业务部门会很高兴,他觉得IT部门帮了他,而且完全是帮他省钱。有这样的“发票机制”,两个成本明晰的单子,就很好的转化了和业务部门的沟通交流方式。

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韩洋
韩洋

编辑 & ITValue运营总监

评论(17

  • TIM87 TIM87 2014-03-18 06:10 via pc

    成本与价值的重要性

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  • rainyxyu rainyxyu 2013-10-22 10:37 via pc

    大户人家的做法

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  • 古拉格群岛 古拉格群岛 2013-03-08 00:59 via pc

    还是财大气粗。

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  • 梅林 梅林 2012-10-07 09:40 via pc

    价值是无形的,价格是实在的,就像人的精神和肉体一样。我们愿意花更多精力去培养精神,源自内心的满足-

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  • 爪牙 爪牙 2012-09-01 06:13 via pc

    醍醐灌顶

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  • 流泪的海沙 流泪的海沙 2012-08-30 20:13 via pc

    不错

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  • bjcpp5118 bjcpp5118 2012-08-30 18:51 via pc

    资源配置的合理科学配置,产生的效能完全不同寻常。

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  • 沼泽游鱼 沼泽游鱼 2012-08-30 10:45 via pc

    对气候环境没有帮助!?

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  • cyrusf cyrusf 2012-08-30 10:37 via pc

    google也是提供云计算服务商之一,百度目前也正布置云技术方面的战略,不过隐私方面确实是一大难点之一。赞一个

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  • cyrusf cyrusf 2012-08-30 10:34 via pc

    看来楼上并不怎么了解云技术啊。

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Oh! no

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