腾讯大变局

摘要: 腾讯正试图从即时通信一棵树上扩展开来,从6个方向让自己变成一片森林。

对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说,最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说,管理本身却不是最首要的问题,它只是“如何处理好与整个互联网的关系,并保持自己活力与成长性”的一种方法。

2011年,腾讯收入285亿元,同比增长45%;毛利185.7亿元,同比增长39.3%,毛利率65.2%。这是一份不错的业绩,却仅此而已,因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲,腾讯在新的业务上并没有过多亮点,电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比,2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆——稳定、赚钱,却没有新的爆发,无法让人兴奋。

腾讯没有大问题,可如果不主动求变,就可能失去未来。事实上早在2010年,“3Q大战”之后腾讯已经开始了深刻的思考,2011年3、4月份的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度,不如说是腾讯想要借助外力,让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。

2012年5月18日,腾讯终于交出了一份思考之后的答卷,对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化,可其中蕴含的深意,却值得所有从业者思考。

消失的R线

这次调整完全改变了腾讯之前的组织架构模式,腾讯从原来的业务系统制(BUs)变为了事业群制(BGs),将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群(TEG),并成立了腾讯电商控股公司(ECC)。

其中最大的变化,在于腾讯将按照业务职能划分的S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)进行了较为彻底的厘清与重构,在调整中,原来作为腾讯资源贡献部门的R线被彻底打散。

R线即时通信相关部分划归到了SNG,广州研发部(微信和QQ邮箱等)划到了CDG,桌面安全事业部放到了IEG,搜索业务更是一分为二,地图和运营部分统统分到了MIG,核心技术相关的部分则放到了TEG。

在新的事业群中,较为“单纯”的是OMG和ECC,几乎就是原有网络媒体业务和电商业务的简单归拢与升级,可与之对比,有些变化则不那么容易理解。比如由腾讯总裁刘炽平直接管理的CDG,其中投资与战略发展一直是刘炽平下面的业务,可财付通(在线支付)也被划归到其麾下,而不是放在电商ECC里;这还不算什么,更有趣的是广州研发部这个标准的技术团队也放在了里面。

刘炽平会管广研负责人张小龙吗?恐怕比较困难,因为这不在一个系统,甚至两个人都不在一种语境里。唯一的可能是,因为微信而地位骤升的广研部,可以作为“特例”直接向刘炽平要求更多的资源,同时维持整个腾讯相对独立的地位。这也彰显出腾讯内部对微信的重视——几乎就是“皇太子”级的存在。

桌面安全放到互动娱乐事业群也有类似考虑。首先,这是一块敏感的业务,“3Q大战”几乎就因此而起,它需要与即时通信部有所隔离;其次,腾讯重新思考了桌面安全的定位,对腾讯的“现金牛”游戏业务来说,安全的重要性不用多说,一方面桌面安全能帮助游戏业务健全其用户保护,另一方面又可以通过游戏这片肥厚的土壤,进一步从另外的角度“孵化”桌面安全产品;最后,将它从“事业部”更名为“产品部”显然是为了让其收心,聚焦在产品本身,估计将以与游戏配合为主,甚至可能重新设计新产品。

而腾讯一直不肯放手的搜索,也有了重新的考量,一分为二。对腾讯而言,这标志着它基本上已经放弃了沿着PC互联网时代搜索这一领域的传统打法前进的念头,而是以退为进,想要用另外的方式进入搜索市场。腾讯搜搜虽然发展不理想,但团队核心有相当多的来自Google和自身的技术人才,将他们并入技术工程事业群,将极大地提升腾讯在云端的技术实力。除此之外,腾讯恐怕也很期待这些人和腾讯研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地图和一直以来在搜搜较为郁闷的运营团队(因为去谈合作老是碰壁),在移动互联网事业群应可为其所用。

在过去的7年中,腾讯平台研发系统R线一直承担着整个腾讯“输血者”的角色,搜索、邮箱、安全等基础业务不断被塞入其中,可事实上其他基础业务并不能以即通部的标准来考量。

另外,将所有基础业务都放在一个部门,除了便于分类,事实上没有任何意义,只能让腾讯内部部门之间的协同工作变得更加复杂。

可是最初为何这么划分?因为在2005年,整个世界并没有那么复杂,对刚刚上市的腾讯来说,很多基础业务所奉行的仍然是地道的产品思维,“别人怎么做我也怎么做,起码尝试一下也没坏处”。在这样的思维下,做搜索的和做QQ音乐等前端产品的没什么区别。

可对现在的腾讯来说,内部也自成一个系统,何为基础业务、何为基础业务之上的产品必须要有所分层和厘清。按照互联网领域将R线打散,将“棋子”交给不同的管理者,一方面从侧面印证了腾讯这7年的自我成长正在引发从“产品型公司”到“自循环系统”的质变,另一方面,也表明了腾讯对自身发展未来的雄心——只要是互联网基础业务,就值得去花大力气争取。

协同与隔离

腾讯做出这样巨大的公司调整,并不是简单拍脑袋的决定,而是经历了长时间的阵痛与反思。

作为一家从深圳发展起来的公司,腾讯的行事风格非常务实,有人说,它有明显的潮汕人“接地气”的感觉。过去10多年,腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大,在粗放的给用户提供一站式服务的方针下,凡是觉得市场有需求的它都会做,并且灵活地应需而变。

可是,2005年的BU架构在之后7年发展中,碰到了一些较为严重的问题。比如“跨界”,随着移动互联网时代到来,很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一个BU,因此出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。这样的内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重。

与此同时,因为整个腾讯都依赖腾讯QQ这一IM软件作为资源导入,随着各BU产品越来越多,在争夺资源的过程中难免不够用,腾讯R线越来越难以协调和处理各个产品提交过来的需求。争来资源就意味着产品有了飞跃的基础,意味着KPI业绩考核能超额完成,意味着自己的收入渐丰,因此在资源的争夺之中,也有不少内部矛盾严重的状况。

因为资源需求最终的排序由腾讯高管决定,由此还导致一种变化,很多产品会争取机会让高管知道自己。当内部矛盾严重之后,要解决矛盾也必须层层上报,最终甚至很多要报到集团高级执行副总裁(总办)层面。这使得整个腾讯的创新、前进和有序运转,最终都将压到核心管理层身上。

这些问题被以马化腾为首的高管团队看在眼里,可是即便是他们,要想解决这些问题也面临着重重困难。

因为过去的发展套路被证明了成功,腾讯已经有了既定而且非常坚固的一套产品体系,这种体系形成的惯性难以被改变。而在过去的体系中,必然有一批旧体系的受益者,或者说存在于惯性“舒适区”里的人。

2010年的3Q大战深深刺痛了腾讯。正如马化腾之后所说,在他们的立场看来,搞不懂为什么自己做产品都为用户服务,可到最后大家却都来反对它。以此为契机,马化腾等高管开始重新思考腾讯与中国互联网的关系,思考公司是否应该变、如何变。

除此之外,树大根深的腾讯要想变,光靠高管的带动也还远远不够。腾讯为了灵活应变,很多下面的团队都有着很高权限,只有最基层的员工也有了“腾讯必须改变”的意识,否则,变革只有困难重重、充满风险。

在这个角度看,2011年上半年腾讯所做的“诊断腾讯”系列活动,不仅是对外的态度,更是希望将所有事情摊开了、说明白之后,借助外力来刺激腾讯内部员工。而马化腾也从2010年末开始明显地站了出来,不断的讲话与内部邮件,帮助疏导真正变革之前可能的思想矛盾。

再来看腾讯本次组织体系的调整。新体系中,7个BG分别由刘炽平、任宇昕、刘成敏、刘胜义、汤道生、卢山、吴霄光7人所统领。其中除了刘炽平是腾讯集团总裁不变、任宇昕被升为集团COO之外,其余5人均为各BG总裁兼集团高级副总裁;任宇昕、刘成敏、刘胜义、卢山直接向刘炽平汇报,汤道生则向任宇昕汇报。在腾讯的公告中,未提及腾讯创始元老、负责过腾讯多个关键业务的吴霄光向谁汇报。

而原R线负责人、腾讯联席CTO、前微软MSN产品负责人熊明华不再担任R线负责人,转为负责互联网前沿技术与趋势发展和投资,高级执行副总裁李海翔也不再负责搜索业务。

在新的架构里,首先是高级执行副总裁的人数扩充,其次是每个BG的总裁权限变大。因为7个独立的BU分类比之前更加清晰,相当于对每一类互联网领域都进行了更强的区隔,对之前腾讯内部的矛盾有着很大程度的疏解。而刘炽平作为腾讯的整体管理者,从钱到产品资源都抓在手中,有了更明确的权力,在任宇昕的协助下,可以从宏观上更好地协调各种关系。当然,刘炽平如何与腾讯CEO马化腾、CTO张志东等商议,这就是腾讯背后的事情了。

新的每个BG都更加闭环,对行业有了更明确的聚焦,这在减少矛盾的同时,让管理在高层扁平而直接,让腾讯变得决策更快速与更灵活。

现在回过头看,腾讯在2005年BU架构上的划分显得还很粗浅,或许再早两年进行向现在BG体系调整会更好,这有助于在进行和公司内部的协调与隔离后,腾讯更早迈出大步向前走。但或许这就是腾讯,不会贸然进行宏观层面的规划和布局,而是先做再说,做了有问题再解决问题。当问题无法解决之后再去考虑新的架构,并去谨慎而稳定地推进它。

博弈、合作、未来

在腾讯调整的同时,马化腾给所有员工发了一封邮件,提及腾讯要迈向互联网的“更高境界”。“以前我们主要在公司层面思考,将来要多从产业层面思考。”马化腾说。

这无疑也代表了腾讯这次调整的一个重要目的:告诉所有人腾讯要做什么,以及不做什么,腾讯再也不是一家“什么都做、什么都抢”的公司。

只不过,腾讯要重点发力的地方也太多了。首先是社交,在整合了即时通信、QQ空间、朋友网等所有跟社交相关的资源后(不包括微信),这个BG将成为腾讯毫无疑问新的“R线”;其次是游戏,这是腾讯目前最赚钱的业务,不可能不抓;然后是网媒,虽然QQ网的发展并不快,可是在投入巨资并成立了腾讯视频之后,在新的富媒体阶段中腾讯已经箭在弦上;腾讯在移动互联网领域正在进行各个层次的布局,从与手机硬件厂商合作到不断推出新的移动产品,从人员、资源到目前的整体状况都处于中国互联网公司前列;独立成立的电商公司整合了拍拍、QQ商城、QQ网购等,还有在去年一年腾讯投资的各种电商资源,这显然是腾讯在游戏之后,抱有很大期望的未来赚钱业务;搜索打散之后,看似宣告结束,实则在技术上可以更好地与腾讯的基础技术架构融合,而不用去面对之前腾讯搜搜在内部遭遇的部门壁垒,这将是腾讯最有耐心的一块。

当然,如果要说好消息,就是除了这6块业务明确了之外,马化腾也明确说出了“有所不为”四个字。在通过调整试图解决了内部问题之后,腾讯也丝毫没有掩饰自己对未来整个互联网的进取心,核心业务从社交向6个方向坚定地突进,一直以来赖以生存的根本“从一变六”;而腾讯式的开放,则指的是在6块业务中都聚焦核心资源,在各自领域成为平台,一边与现有领域的公司进行泛链条资本、资源层面的合作,比如电商领域之于艺龙,无线领域之于一批开发团队;一边发力去扶植新的创业者并在自己的平台上成长,比如腾讯社交网络产品上的一系列社交游戏或内容提供者。

客观来看,腾讯的这种变化,对想要依附腾讯平台的创业者是好消息,他们将更容易成长;对离互联网较远的商业传统势力也是好消息,因为腾讯将会有整合得更彻底的平台来为他们服务。可是,对大中型互联网公司,尤其是想要成为平台并正好在腾讯6块业务里与其构成竞争的公司来说,与腾讯的博弈将会变得更加严峻——他们要争夺的不仅是用户和客户,更有形成生态系统所必须的创业者、横跨传统与互联网的那些公司,乃至整个中国传统商业势力。

不管他们愿不愿意,当砍掉了蔓延公司内外的斜根旁枝之后,一个更聚焦、更有战斗力的腾讯正在形成。虽然腾讯不一定能解决其根本问题,也就是手足强壮程度远远大于大脑,可它席卷而前的碾压力量将变得更为巨大。

腾讯的调整,让它成为了这样一种存在:最底层是技术与资源(企业发展)两个BG支撑;中间是互娱、无线、网媒、社交、电商五大块,它们彼此独立,却又在技术与资源的供给下协同;当这五块都有了足够多的合作者后,作为平台,它们又向外对接整个中国互联网。

1998年,初创期的腾讯依靠资源与务实,一步一个脚印战胜了众多同类竞争者,用7年时间稳固了即时通信老大的位置;2005年,刚刚上市的腾讯在简单的BU体制下强调产品,几乎仅靠《地下城与勇士》和《穿越火线》做成了网络游戏,并以此为现金基础、以IM为资源基础在各种产品上突飞猛进,野蛮生长;又是7年过去,今天的腾讯要“从一棵树变成一片森林”,这是它必然的转变,也是腾讯组织架构大幅调整的根本目的。

对腾讯来说,三个阶段的业务交替,首先是已经成功并正在贡献的游戏与IM;其次是腾讯想要追求成长,在下一阶段想要成功的真正的社交网络(及其开放平台)、网络媒体、电子商务——这是腾讯最想做成的三个点,即便能做成50%已经足够强大,而且将支撑腾讯下一阶段成长与利润,并吸附创业者、广告主和传统商务;最后,则是移动互联网与搜索,这两块才刚刚开始,一块局势不明,另一块则正面临着移动和信息推荐引擎的双重变化,它们是腾讯未来的成败关键。

本文系作者 夏勇峰 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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夏勇峰
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主笔、编委

评论(26

  • 勇峰 勇峰 回复墨者 2013-02-06 03:47 via pc

    不错

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  • 59_Zgw 59_Zgw 2012-11-23 19:18 via pc

    是应好好做一下文章的时候了,期待腾讯产品的创新!

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  • Heroic Heroic 2012-10-25 11:23 via pc

    腾讯不会成为伟大的公司,但生在中国,最近腾讯越来越学会有爱了。产品中注入故事。

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  • 墨者 墨者 2012-10-19 09:01 via pc

    勤勉务实是腾讯优秀的品质,“抄袭作风”让很多人对他又爱又恨,做大做强,互联网霸主是腾讯的雄心壮志。现在的腾讯底气十足,信心饱满。让我欣喜的是,腾讯在主动进入电商领域,这是他很有可能成功的一个项目,他的资源优势就是用户,因为电商本身和qq与微信具有极强的互补性。而腾讯的变革也让人耳目一新,思考很多,首先是内部系统由BU变成事业群,这象征着腾讯的境界提升了,目标更长远。这是他做大做强,成为国际一流公司的第一步。其次,变革使各部门的界限和职能更为明确,并具有相对独立性,会更好的提高工作效率。然而腾讯在多方面发力又会让人担心他今后的走向,总是觉得大方向有,脚步却很乱,虽然他的改革很光鲜亮丽。再有为什么腾讯把搜索业务放在第三阶段?这是他最重要的一环,还是最没信心的一环,搜索引擎的市场大格局已经形成(谷歌,百度等)无论腾讯在怎么厉害,我都不觉得他会成功。

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  • 河马哥 河马哥 2012-08-08 10:52 via pc

    高大全,野心很大。

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  • deepwhite8 deepwhite8 2012-08-06 12:02 via pc

    希望腾讯会有自己的创新

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  • Timzhou Timzhou 2012-07-16 15:50 via pc

    加法减法必腾法

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  • 自言自语 自言自语 2012-07-10 00:47 via pc

    腾讯如果继续独大,就离拆分不远了!

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  • tjlovef tjlovef 2012-07-04 01:01 via pc

    在抄袭的路上一路狂奔。。。

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  • Overn Overn 2012-06-24 21:31 via pc

    科技公司变革组织求主,传统公司更要从变革中求发展!

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Oh! no

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