AOC逆市成长

摘要: 凭借渠道模式和企业经营理念两方面的创新,AOC在对手防守的时候毅然选择了进攻,实现了逆市下的高速成长。

关键时刻

2008年第三季度,面对经济危机最严峻的时刻,一方面DIY攒机市场和网吧市场的没落,造成整个显示器市场的下滑,另外一方面显示器市场正处于由(CCFL背光)LCD转型LED(背光LCD)的阶段,显示器市场面临最严峻的考验。

关键抉择

面对如此众多的不利局面,AOC面临的是“防守”还是“进攻”的选择,段振华毫不犹豫地选择了“进攻”的战略。

关键策略

一手抓渠道建设,继续深耕细作渠道体系,一手抓企业经营体系,完善产业链,两者相辅相成。

策略结果

2010年,AOC销量达578万台,市场份额达到21%,超过三星120万台,实现了AOC的弯道超车。

“当时我比较‘傻’。”

当被问起在2008年第3季度末,全球金融海啸进入最严重的阶段,武汉艾德蒙科技股份有限公司(后简称“艾德蒙”)为什么提出了2009年要增长50%的目标时,总裁段振华如此“戏言”。

段振华确实“傻”!

与“从头到尾只卖CRT一种产品”的前任总裁不同,当段振华负责此项工作时,公司旗下运营的AOC显示器行业,不仅经历CRT到LCD、CCFL到LED、甚至LED到OLED等快速变革时代,段振华本人也承认“自己比较‘倒霉’,一路‘傻’着就走过来了。”

早在2004年,中国显示器市场的话语权还掌握在飞利浦、三星、LG等国际品牌手中,AOC在当时显示器这个大佬云集的江湖中,连前10名都算不上,段振华却不可思议地在2005年提出了“三步走”的战略,提出“三年坐二望一”的口号,这个被人看作“傻乎乎”的口号也许当时只有他自己相信。

在2008年第3季度经济危机最严重的时刻,段振华又“不合时宜”地提出了2009年增长50%的目标,在这个红海行业,只有“傻子”才敢这么“肆无忌惮”。

也正是凭借这股“傻劲”,段振华带领AOC连跨两大步,从中国显示器市场二三线品牌中脱颖而出:2005年自有品牌显示器销量位列三甲,成为中国市场前3大显示器品牌之一;2006年更是以极其迅猛的增长势头荣登中国区自有品牌销量亚军宝座,成为仅次于三星的中国第2大显示器品牌。

自1999年AOC进入中国,以年销售30万台起步以来,几乎每年都保持50%的高速增长,即便在惊心动魄的2008年。一方面,DIY市场经过多年野蛮生长,发展逐步萎缩,家庭宽带的普及也让网吧市场呈下滑趋势,而这两块市场几乎占据显示器销售的半壁江山。另一方面,在2007年三星推出首款LED背光液晶显示器后,显示器的硬件升级日益加快,更坏的消息是,还赶上了2008年第3季度和2009年经济危机最严重的时候,导致全球消费支出的下滑……多种因素的叠加,显示器行业面临巨大的压力。

脱胎于制造业的艾德蒙,一手继续完善渠道建设,深挖中国村镇级市场,夯实自身的渠道体系;一手紧抓企业的经营体系,完善整个产业链的建设,深度挖掘市场。“两手抓”的策略不仅使得艾德蒙保持了一贯的高速增长,也为未来的可持续发展奠定了良好的基础。

沉下去

事实上,自2004年段振华开始负责艾德蒙以来,AOC就开始了其疯狂的野蛮成长,为了让AOC高速运行,段振华几乎使用了一切可能的手段。

具体而言,AOC的发力可以归纳为“抢占重点地区,实施扁平化的销售管理体系”。

在抢占重点地区方面,AOC采用了令人震惊的“黑洞模式”,即放弃中间环节,实施工厂直供代理商,即以出厂价来供货代理商,取消一切中间环节。也就是说,AOC几乎是以成本价格来销售,牺牲业绩换取市场份额的快速上升。

在销售渠道体系方面,由于当时AOC无论品牌影响力还是企业实力都相对较小,很多大代理商不愿意销售AOC品牌,自然AOC也不可能建立“总代理—区域代理—二级代理……”这种层层代理的销售模式。这逼迫AOC不得不在各个省内寻找一些中小代理商,与这些代理商共同成长。同时,AOC也改变了固定的区域划分,最多的时候全国被划分为21个销售区,最少的时候仅有11个。区域随时调整的奥秘是什么?比如河南和山东原来是一个区,如果发现销售比较困难,AOC则会果断将它们拆分为两个区,分别派人去指导两个区的销售,为代理商提供产品结构规划、供货周期调整、库存调度等等“奶妈式”的服务。这些服务措施客观上帮助AOC建立了扁平化的销售模式。要知道,三星直到2009年才开始改变层层代理模式,实行渠道的扁平化。

正是凭借这些模式创新,2007年AOC显示器的销量达到了300万台,比上年增长了74%。据IDC数据中心显示,AOC在2007年的中国市场占有率由17%上升至25%,市场份额上升了8%;AOC品牌关注度由9.2%上升至13%,关注度增长了4%,仅次于三星;渠道认同度则达到了20.32%,一举超过LG的9.13%和三星的6.91%。

“天有不测风云”,2008年这场突如其来的金融危机,使得AOC不得不重新审视现实的形势。一方面,现在的AOC已经绝非往日的吴下阿蒙,它先后超越了明基、优派、LG等强大的竞争对手,上升势头非常强劲;另一方面,AOC的品牌影响力依然仅限于中低端市场,虽然销量已经超越了LG等,但在高端品牌影响力方面,仍与LG等品牌有着不小的差距。

此外如果考虑到AOC销量中,网吧和攒机等市场占据了超过50%的比重,而这部分市场下滑的趋势愈发明显,势必会影响AOC的销量。在这个关键时刻,AOC是像很多品牌一样选择防守,还是逆势而为,选择进攻?

“首先要将基础打牢,继续深耕细作整个渠道体系。”段振华表示,“选择进攻必须要有稳定的‘根据地’。”

放眼全国,虽然占全国市场20%的沿海城市经济发达、消费能力强,但终究容量有限,而且竞争激烈,相比而言,占全国市场80%的内陆地区由于经济发展相对较晚,市场开拓仍处于起步阶段,尤其是县乡级的三四级市场,基本上是品牌真空区,这些市场将会成为AOC未来销量进一步成长的重要动力。这一预见性的做法,比2009年中国推行的“家电下乡”还早了一年多。

相比较其他品牌显示器,AOC在渠道方面采取了不压货和精细化管理两种方式,进一步延展渠道触角。

一般来说,中国的渠道商面对国际品牌商,是非常弱势的一方,这就造成渠道商在面对品牌厂商很多看似合理、实则蛮横的要求时,非常无奈,压货则是最明显的标志。所谓压货,就是指品牌厂商为追求出货量而强制各级代理商进货,导致每级代理商的库存都处于饱和状态,当产品好卖时,代理商库存能很快消化,则不会产生很大的矛盾。众所周知,IT产品的更新速度几乎是最快的,当价格变动频繁、渠道商承受的库存跌价压力超过自身能力时,压货产生的矛盾将会集中爆发。这不仅对渠道商本身产生伤害,更对于品牌厂商的渠道体系健康产生巨大影响。

AOC则彻底改变了这种令人深恶痛绝的模式,它们做出了一个区别于业界常规做法的激进决定——针对代理商给出价保措施,存货一旦超过一星期,如果显示器价格下跌,则代理商的亏损将和AOC共同承担。

如此大胆的做法是非常冒险的,AOC敢如此做的基础则是其精细化的管理和服务。比如AOC和代理商再也不是简单的发货、付款这种简单的关系,由于两者之间紧密的利益捆绑,AOC会对代理商所在区域、库存、产品型号等各种数据进行有效的分析,指导代理商的销售行为。而这些数据进一步反馈给AOC,AOC则可以快速的得到终端市场的情况。一般而言,AOC要比竞争对手早一个月甚至两个月预判市场形势和市场容量。

此外,AOC舍弃传统渠道模式,独树一帜,创建了以一级经销商为龙头培育下级市场的分销平台模式,并分别配备AOC各地大区予以协作,这样既能保证市场秩序的稳定,又能尽快开发市场,使产品尽快达到终端。当某地区业绩不理想时,AOC也会采取增加代理商的手段来保持市场份额。这不是简单的加法,在众多代理商之间,固然存在一部分的产品重叠,AOC则采取不同的产品组合,分配给不同的代理商来解决渠道间的矛盾,保证每个渠道商自身的利益。

截至2010年,AOC拥有全国一级代理商数量超过40家,签约销售网点数超过5000家。而这些政策之所以能够快速实施,则源自于AOC前几年实施的扁平化管理,消除了很多的中间环节。“将现有的市场做深、做细、做精,是AOC赖以生存和发展的重要基础。”段振华表示,“与代理商共赢是AOC成功的法宝。”

不仅是管理

面对2008年金融危机时整个行业的收缩防守,AOC敢于进攻的核心竞争力在于其产品无可比拟的性价比。尤其是在经济危机发生时,消费者会更加注重这一点,无形之中也将AOC的优势放大。

正如一枚硬币具有正反面,AOC的核心竞争力也被很多人批判为“最善于打价格战”的显示器。先看看艾德蒙的业绩吧,2008年销售542万台,增长43%,2009年销售812万台,增长50%,2010年销售882万台,增长9%。

显然,经过价格“血拼”的AOC,在销量上获得了足够的成长,众所周知,IT产品在利润趋薄的情况下,销量对于IT产品来说则显得至关重要。

AOC不仅仅加强渠道和仓储的管理而是用整个产业链体系的眼光来经营。“把握节奏、结构、速度三要素,三者之间有机的结合来指导整合产业链体系的运转。”段振华表示,“三者相辅相成,缺一不可。”

事实上,这也正是中国制造业之痛。很多企业非常乐于计算在人工成本、机械效率等凭借管理手段降低企业的生产成本,殊不知,如果从采购、加工制造、甚至库存等整个产业链体系来经营,而绝不是仅仅是管理来降低成本,将会对企业的业绩产生事半功倍的效果。

具体来说,所谓节奏,其实就是把握面板价格的变化和市场需求的变化,改变过去被动受上游面板价格的影响而是主动选择时机出手。作为占据显示器成本80%的部件,只要掌握面板的赔与赚,基本可以掌握下游产品的赔与赚。尤其是在面板价格持续上扬的时期,适度的库存会成为“用赔钱的价格赚钱”的关键——当竞争对手都在用当月的面板价格杀得头破血流的时候,AOC品牌可能还在用原来购买时的面板价格核算成本,而面板价格3-5美元的差距,就很可能成为决定盈亏的关键。当然,这个节奏还需要代理商要保持和总部一个步调,价格该怎么调整完全听从于总部,就像行军时要保持一个步调是一样的道理。

至于结构,就是在产品销售时,利用不同的产品组合来给予竞争对手打击,扩大高利润的份额,从而实现战略性的盈利,比如产品的尺寸不同、产品的用途不同等,进行组合式给予竞争对手打击。

最后是速度,这是IT产品特性所决定,一定要缩短从决策到执行等环节所需要的时间。当然,这是在调整好结构、把握好节奏、建立了强大的渠道体系等基础上,用速度去冲击竞争对手,加快整个产业链比如资金、库存等流转速度,从而形成良性循环。

其中最典型的案例便是AOC那场著名的“18.5英寸狙击战”。当时AOC主推的19英寸正是市场主流,然而BENQ依托上游面板优势,力推18.5英寸和21.5英寸两种新规格,并囤积了大量库存准备掀起一场价格战,上下夹击19英寸,推动18.5英寸取而代之成为市场主流。为了避免某品牌超低价的18.5英寸对自己大量的19英寸库存造成冲击,AOC用了一条“四两拨千斤”的计谋:以低于BENQ的价格推出少量18.5英寸产品,靠价格优势将对方的库存彻底“封杀”,同时加大力度促销看起来比18.5英寸大一些的19英寸,以19英寸的获利弥补赔本销售的少量18.5英寸的损失。从战术层面来看,AOC用18.5英寸的少量亏损换来了19英寸的高额利润;更重要的是在战略层面,AOC成功地维护了19英寸的市场主流地位,延缓了18.5英寸推广的节奏,及时消化了19英寸的大量库存,不仅避免了自己高额的跌价损失,还让竞争对手蒙受重创。这场“18.5英寸狙击战”将AOC在节奏、结构、速度三者结合的优势发挥得淋漓尽致。

凭借完善渠道建设和紧抓企业的经营体系“两手抓”的策略,AOC品牌显示器在2010年销量达到578万台,占市场份额21%,2011年销量642万台,占市场份额22%,已经超越了三星已经成为中国第一。

在对手防守时,敢于进攻是勇气,善于进攻则是智慧。AOC已经取得了阶段性目标的胜利,无论是渠道还是产品,AOC已经“沉下来”了,虽然在销量上已经超过三星,但在品牌形象和产品附加值上与三星仍有一定的差距。如何使AOC品牌“浮上来”,则还需要一个更艰苦的过程。

本文系作者 小宁 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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小宁
小宁

记者

评论(7

  • purxx purxx 2012-06-23 12:08 via pc

    aoc质量还是挺好的,用了4年的22寸现在还好好的~

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  • Jackqiwindy Jackqiwindy 2012-05-29 01:42 via pc

    印象深刻,成本控制不是从管理下手而是得益于库存管理以及采购控制!

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  • Elden Elden 2012-05-25 07:32 via pc

    决策层的眼光很重要

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  • 浩哥 浩哥 2012-05-25 01:04 via pc

    最笨的办法往往有直接了当立竿见影的效果。不过品牌做大之后经营策略一定需要做出一些改变。

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  • 陶冶 陶冶 2012-05-23 11:29 via pc

    AOC质量还不错,就是品牌上差了些

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  • conner qiao conner qiao 2012-05-23 00:29 via pc

    如此的发展很难铸就经典的品牌和产品,我们目前真的很缺一流企业成长的文化土壤。

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  • Privatesea Privatesea 2012-05-22 12:51 via pc

    希望成为中国的老大!

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Oh! no

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