新咨询时代

摘要: 咨询公司正在从10年前的“点子型选手”变革为“全能型选手”。

咨询行业正在发生一些不久前还很难想象的变化。

2012年2月15日,埃森哲公司宣布在北京成立埃森哲技术实验室,成为其在全球的第5个技术实验室。北京技术实验室将专注于新兴技术的研究,并探索如何将技术和商业创新结合,以应对大中华地区及亚太地区其他国家的市场需求与挑战,助力客户实现更为卓越的绩效。埃森哲大中华区主席李纲认为:“北京技术实验室的建立是埃森哲的一项战略投资,体现了我们对大中华市场的郑重承诺。”

而在2011年8月,普华永道宣布收购全球管理咨询公司PRTM(柏亚天);2011年6月24日,凯捷宣布收购派吉事(北京)科技有限公司(Praxis),是凯捷在2011年的第5次并购行为。“凯捷走了一条通过并购来实现多元化服务的价值和能力,在全球最佳实践的指导下实现本土化和客户化的服务。”凯捷集团全球高级副总裁、集团中国国家管理委员会主席、大中华区总裁陈波说道。

无论是成立技术实验室,还是展开大规模的并购,对于咨询这个智力密集的服务行业来说,在几年前都是无法想象的。为了实现在中国市场的深耕,这个曾经的智慧型行业,正在发生一场“由轻到重”、“由脑力到体力”的变革。

市场变了!

“全球化、城镇化、新技术和创新、绿色经济、平衡发展,将成为未来数年影响和塑造中国商业前景的主要力量。”李纲认为,“它们将促进企业在战略和运营层面实行双重变革。”中国的企业组织需要对各种力量有结构性的洞察,并依此制定战略定位,才能谋求在全球价值链上的地位提升。

相比较于发达国家,中国的土地使用价格低廉,劳动成本低廉,资源和能源成本低廉,非法买卖受到的惩戒也很小,所有的东西都曾经很低廉。但现在,随着劳动力成本的增加、通货膨胀、能源问题的凸显,只有在成长过程中有效解决这些问题,中国企业才能变得更有竞争力。德勤管理咨询管理委员会委员美方代表博思立(Joe Buccilli)指出,中国企业已经越来越重视改进的必要性,比如降低成本、提高效率、采用供应链进行集约化生产、降低碳排放等等。

大环境相同,小环境各异。事实上,在中国最近几十年的企业史中,国企、外企、民企这三种不同性质的企业,始终处在不同的竞争半径中,并且拥有不同的发展路径。

对于本土企业而言,一方面需要学习全球领先的操作;另一方面,伴随着业务的增长,他们需要建立更好的商业服务平台来服务于本土的商业需求。但Value Research的研究同时指出,国企的发展更多的以国家政策与政治为导向,民企则更多的以市场需求为导向。

具体来说,国企面临的竞争主要来源于其自身,与部分大型民企的竞争也开始凸显。因此国企需要通过提高管理水平、降低成本等方法来提升竞争力。虽然当前一些大型央企仍以大规模ERP系统实施等为主,但在战略领域方面出现了转型,例如人力资源、采购、财务等管理提升。

民企主要面临来自国企、外企以及民企自身的日益激烈的竞争。从家族企业到真正的现代化企业,从200家门店规模到1000家门店规模,需要完全不同的管理体系,这也就导致近年来民企成长迅速,并伴以大规模转型的加速。如何利用新技术,创造新的业务模式,成为民企提升竞争力的突破点。

越来越多的大型跨国公司在中国展开各类活动,旨在真正意义上理解中国客户和消费者,在中国市场成长壮大。但是,外企不仅面临本土民企的竞争,甚至还会由于国家政策的倾斜而无法跟国企在同一层面上竞争。因此其需求在于更好地实现本土化——把全球性的业务转移到中国市场,把全球性的理念和领先经验带入中国。

在行业洗牌和企业竞争的过程中,客户需求被提到前所未有的高度,“以客户为中心”也成为企业实现商业变革的核心思路。Value Research研究表明,“多数中国企业开始在管理上参照国际规则和竞争方式,在此过程中,IT需要为企业的生存发展做出必要的贡献。”因此,企业CIO们也开始利用IT工具,帮助企业重新架构以客户为中心的运营管理模式,对内优化流程、提升响应效率,对外整合资源、扩展业务边界——这是一场涉及到各个部门、各项流程的大工程,也是企业“脱胎换骨”的过程。在这个大背景下,很多CIO选择借助咨询公司的力量来完成变革。

站在历史性的转折拐点上,没有人能够对当前中国国内经济结构和外部环境的复杂程度视而不见,也没有人会对中国市场这只潜力股掉以轻心。“同样的事情曾经发生在25年前的美国和10年前的日本,”博思立判断,“未来的3-5年,中国的咨询业肯定会继续高速增长。”数据显示,中国咨询市场的增长速度是GDP的2.5倍,而在美国该数字则与GDP持平。

尽管国企、民企、外企的具体诉求不尽相同,但总体来说都更加务实:开始从“商业价值”的角度进行咨询公司选择,也更关注项目的实施和落地——他们都越来越看重落地,而不是像以前那样仅仅看重一个“点子”;他们都更在意如何快速提升竞争力和业绩,而不是仅仅关心“如何花钱”;他们都更关心是否能够得到一个符合本行业特点的专精化建议,而不是一个看似“大而全”的通用版本方案。“这也就意味着企业更关注具有高度执行性的战略管理解决方案、有IT系统主导的企业管理解决方案、特定行业的专业管理解决方案。”德勤管理咨询大中华区主管合伙人施能自说道。

在中国最大的CIO实名社区ITValue.com.cn讨论中,社区会员将客户和咨询公司之间出现的期望对等的差异化断层总结为3个不一致——说的与做的不一致,项目前与项目后不一致,解决问题与结果不一致。社区会员认为,“咨询公司,最好是在一个领域或行业内专精,给这个行业的新进入者和发展者以经验的传授和智慧的启发。咨询公司最好的成果应该是让客户‘听君一席言,胜读十年书’,而不是给客户一大堆厚厚的文档和眼花缭乱的PPT。”

从行业内部竞争的角度来看,咨询公司也正面临着同质化竞争的挑战。一方面,国际咨询公司面临着同样的外部环境:中国市场的崛起、客户构成的主体变化、客户需求的多样化、客户成熟度的提升。另一方面,受全球经济形势以及中国经济发展状况的影响,近年来的咨询客户中,外企数量不变但所占比例有所下降,国企数量有所增加但所占比例基本保持不变,民企在数量和所占比例上都大幅上升,成为咨询公司新的业务增长点。但必须指出的是,在本次《商业价值》杂志记者所走访的六家国际咨询公司中,其在中国的客户构成异常相似,基本呈现民企、国企、外企呈现“三足鼎立”的局面。

以变应变

面对客户挑战和行业竞争的双重压力,咨询公司正在以自身优势为基点,以完善自身能力模型为手段,以打造核心竞争力为目标,展开一系列具有鲜明个性的变革,以期在中国市场中获得长久的竞争优势。

如果说10年前的咨询公司是“点子型选手”,依靠智力型人才、全球化的视野,就能够在中国咨询市场取得业务增长的话,那么今天的咨询公司更像是“全能型选手”。在动态变化的不确定环境中,他们一方面需要培养例如咨询管理与IT技术结合、实施与落地、客户关系、创新等方面的咨询能力,并逐渐形成个性化竞争优势;另一方面则需要加强在人才、投入、平衡全球化经验与本土化经验等方面的基础性咨询能力。

埃森哲北京技术研究实验室既是埃森哲全球技术实验室网络中最新的落子点,又是埃森哲全球80多个创新中心网络中的新成员。“埃森哲在全球为客户提供的众多技术解决方案都来源于创新以及我们在技术实验室中的前沿研发。”埃森哲信息技术业务部首席执行官邝克彬(Kevin Campbell)表示:“北京技术实验室将专注于开发能被迅速应用的、通过试点与检验的创新技术,以助力我们的客户实现更为卓越的绩效。”

如果所有公司所提供的服务都是标准化的产品,那价格战则无可避免。但如果是完全针对客户自身的问题进行交付,并能够助其有效落实,那客户则有可能愿意支付超额的费用。5年前重新展开咨询业务的安永,希望为高端的客户提供定制服务——完全针对客户自身面临的问题,提供高端服务和解决方案。“未来会有越来越多的中国公司希望与其他公司有所区分,希望个性化的定制服务。”安永咨询主管合伙人、大中国区咨询服务、亚太区业绩改善咨询服务主管合伙人黎俊伟(Nigel Knight)举例说,“销售人员有时会抱怨因竞争对手的低价而丢失了业务,那就往往不是价格因素,而是因为他并没有展现出安永咨询所能提供的服务的价值。”重整旗鼓后安永咨询的业务年增长率为15%以上。

“我们企业获得的最佳赞誉就是——客户愿意再次雇佣我们为之服务,或者告诉另外的客户你应该找德勤帮你们做咨询。”博思立坦言道。这种期望源自德勤“与客户形成伙伴关系”的理念。“很多人错误地认为,咨询公司应该扮演着‘什么问题都能解决’的角色,但德勤更多的是推动企业实现变革的催化剂。”施能自解释说,德勤尝试着与客户一起思考问题,共同解决问题,形成价值的集成和推广。

IBM咨询近年来的经典案例是其与苏宁的深度合作。双方签订框架协议——双方先定一个大概,比如几年花多少钱,然后再确定去做什么。签订框架协议的意义在于双赢:咨询公司可以规划安排相对稳定的团队为其提供专门服务,客户也能够拥有比较稳定的团队为之提供量身定做的服务,这种合作模式已经被IBM在很多行业内客户内进行推广。“没有明确的提出时间,但这确实是IBM咨询一直在做的事情。”IBM全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎说,“IBM咨询每年都会有创新,但这并不是一朝一夕的事情。回过头去跟5年前、10年前相比较,这些在当时看来并不强烈的小创新,现在已经是一个大创新了。”IBM咨询的微创新模式在于,遵循稳健的发展策略,咨询业务基于现有的IBM体系去成长,通过自身能力的裂变去发展,从而实现高质量的扩张和增长。

通过并购来强化本土力量,是凯捷近年来发展的重要战略举措,仅2011年上半年,凯捷就宣布完成了对5家公司的并购。凯捷集团全球高级副总裁、集团中国国家管理委员会主席、大中华区总裁陈波认为,这并不是“1+1=2”的单纯的组织并购,而是通过多元化文化输出、全球最佳实践的经验输出,强化被收购企业在领域内的领导性,使其同时拥有全球化的视野和本土化的文化基础。在过去的40多年,凯捷并购了超过40家公司。

2011年,普华永道将咨询业务的职能由5大(财务管理咨询、风险管理咨询、人才和变革管理咨询、运营管理咨询、信息技术咨询)增加了战略咨询和法务鉴证服务升级为7大业务职能。这意味着,在管理咨询的业务框架下,普华永道将为客户提供全套的解决方案。“出于战略考虑或者其他因素,客户的需求是提升运营效率,通过降低成本来获得更好的收益,我们就需要组合核心能力,加上战略管理和法务鉴证服务,以更好的服务客户。”普华永道管理咨询业务部(中国/香港地区)负责合伙人白杰庭(Tim Pagett)解释说,“对普华永道来讲,成功的关键不仅是为客户提供更好的战略,更关键的是对这些战略进行有效准确的实施。”

降龙十八掌的最后一掌“降龙有悔”之所以最具制胜力,不仅在于它能够汇聚一点而爆发,更在于它融汇运积了所有已积累的力量。同样,对于咨询公司而言,最佳的制胜方式在于,不仅在于打造独具特色的竞争优势,还在于不断完善自身的咨询能力,从“点子型选手”成长为“全能型选手”。因此,以下一些具有基础优势的咨询能力也备受关注。

首先,咨询公司都将人才视为核心竞争力之一,纷纷不遗余力地加大投入。展开校园招聘,加大本土有经验的高端咨询才人的聘用力度,建立健全人才培训体系,尤其是全球咨询方法论的培训。这不仅意味着全球通用的咨询方法论进行本土化之后将被应用到中国市场,还意味着无论是在中国大陆地区、香港地区,还是全球其他地区,都能够提供统一的高质量服务。

其次,咨询公司都对中国市场给予足够重视。从战略层面来讲,中国是德勤全球咨询管理委员会中唯一的发展中国家,“在整个德勤咨询业务中,中国占有非常高的层次,甚至拥有重要的战略优先级。”施能自说道。安永全球主席兼首席执行官特黎在过去12个月中曾经9次来到中国,全球核心领导层对中国市场的重视程度可见一斑。在投入方面,德勤中国首席执行官卢伯卿早在2010年就曾经称:“中国是德勤全球组织优先发展的市场之一,我们预计在2004至2012年间,将对中国市场投入总共2.5亿美元,以满足中国越来越多的客户需求。”

再次,咨询公司加强了专精化的布局。博思立认为,客户关心是否能够得到一个符合本行业特点的专精化建议,这也就意味着企业更关注具有特定行业的专业管理解决方案。普华永道收购PRTM后,其在平衡积分卡方面的技能也被很快应用到对客户的服务当中。而凯捷收购派吉事则加速了其在电力行业的深耕。“借助此次并购,凯捷将进一步丰富和完善在电力行业的服务能力和业务水平,集合凯捷的全球智能电网服务实践和派吉事的本土领先优势,为中国客户提供最前沿的协同解决方案,最终实现凯捷和客户的共同成长。”陈波说道,“这也为凯捷中国在未来5年内实现快速成长奠定了坚实的基础。”

普华永道

员工数量约169000 名

大中华区员工人数14000多人

2010财年收入266亿美元

2011财年收入292亿美元

对普华永道来讲,成功的关键不仅是为客户提供更好的战略,更关键的是对这些战略进行有效准确的实施。普华永道的核心竞争力在于很好的组合能力,我们具有实施性的行业经验以及主要的业务能力,同时能够把强大的方法论结合到具体的项目应用中,这些经验和能力包括了财务、信息技术、人力资源等方面。

——白杰庭(Tim Pagett) 普华永道管理咨询业务部(中国/香港地区)负责合伙人

安永

员工数量约152000 名

大中华区员工人数10000多人

2010财年收入213亿美元

2011财年收入229亿美元

年轻,对于安永咨询来讲,本身就是一把双刃剑。重整旗鼓之后的安永咨询,不像其他业务单元一样有很长的历史和客户名单,但也没有严谨繁杂的审核过程,因此可以相对轻巧便捷的迅速响应客户需求。安永希望为高端的客户提供定制服务,完全针对客户自身面临的问题,提供高端服务和解决方案。

——黎俊伟(Nigel Knight) 安永咨询主管合伙人、大中国区咨询服务、亚太区业绩改善咨询服务主管合伙人

德勤

员工数量超过18200名

大中华区员工人数10000多人

德勤尝试着与客户一起思考问题,共同解决问题,形成价值的集成和推广。在为客户提供专业化咨询服务的过程中,德勤希望“与客户形成伙伴关系”, 整合德勤的经验、人才、工具、平台,更好地推动客户内部的管理整合和优化,扮演“推动企业实现变革的催化剂”的角色。

——施能自 德勤管理咨询大中华区主管合伙人

凯捷

员工数量约115000 名

大中华区员工人数2000多人

2010上市部分营业额为87亿欧元

在集团新的5年发展战略中,凯捷中国将扮演重要角色,成为推动业务和集团快速发展的核心引擎。通过并购来强化本土力量,并不是“1+1=2”的单纯的组织并购,而是通过多元化文化输出、全球最佳实践的经验输出,强化被收购企业在领域内的领导性,使其同时拥有全球化的视野和本土化的文化基础。

——陈波 凯捷集团全球高级副总裁、集团中国国家管理委员会主席、大中华区总裁

埃森哲

员工数量约244000 名

大中华区员工人数6900多人

2010财年收入216亿美元

2011财年收入255亿美元

全球化、城镇化、新技术和创新、绿色经济、平衡发展,将成为未来数年影响和塑造中国商业前景的主要力量,促进企业在战略和运营层面实行双重变革。中国正在面临开创创新和新技术领先的时代机会,埃森哲希望能成为广大客户长期的技术服务伙伴,探索如何将技术和商业创新结合以应对市场需求与挑战。

——李纲 埃森哲大中华区主席

IBM

员工数量40 万名

2010财年收入999亿美元

大起必定大落,IBM咨询遵循稳健的发展策略,在微创新中实现企业的持续成长。基于现有的业务体系和发展脉络,IBM咨询具有很强的单兵作战能力,但我们的优势更在于融会贯通、在于跨兵种综合作战的能力。

——王首虎 IBM全球企业咨询服务部高级合伙人

本文系作者 qinli@windmaker.com.cn 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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ITValue记者

评论(17

  • 3721 3721 2012-04-02 12:21 via pc

    新浪微群:品牌建设和品牌营销

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  • 波尔 波尔 2012-04-02 07:33 via pc

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  • 波尔 波尔 2012-04-02 07:32 via pc

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  • mrgong775 mrgong775 2012-03-30 19:24 via pc

    趋势应该如此,但是文章提到的咨询公司论点引用的有些乱

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  • 把树抱死 把树抱死 2012-03-27 11:36 via pc

    学习的心态看

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  • Billgao Billgao 2012-03-25 23:35 via pc

    现在才意识到'早干嘛去了'这些庸才!

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  • 粥型迟 粥型迟 2012-03-25 23:15 via pc

    蒙國企最重要的是或同其高管騙上級!

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  • 通通友 通通友 2012-03-25 23:01 via pc

    骗国企不用产品

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  • 通通友 通通友 2012-03-25 23:00 via pc

    不错

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  • 荒野雄狮 荒野雄狮 2012-03-25 17:54 via pc

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Oh! no

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