品牌影响力不够，越来越同质化，而消费者对汽车质量的要求却越来越高。这曾经一度是大部分国产汽车品牌高管们的梦魇，刘卫东也不例外。

刘卫东是东风汽车公司副总经理、东风乘用车公司总经理，分管东风风神、东风柳汽风行和郑州日产等板块。他的职责就是要让东风汽车公司旗下所有自主品牌在组织架构上充分融合。“自主品牌如果没有创新和差异化，只有死路一条。所以我们进行做大胆的实验和变革。”刘卫东不止一次地这样讲道。这一次，他将变革的重点放在了东风旗下自主品牌的渠道商业模式上。

事实上，早在2011年12月，东风汽车集团就发布了自主品牌“乾”D300计划，宣布5年投资300亿元发展自主事业，目标是2016年之前，东风总体自主品牌销量达到300万辆。在此次会议上，刘卫东表示，东风“大自主”在渠道上将实施“1+N”的实验。1代表东风，N则是东风旗下所有自主品牌，在不同区域根据不同的情况组合在一个展厅里销售，共享渠道资源。

对于起步稍晚的东风自主品牌来说，“乾”D300计划的实现，并非手到擒来。面对激烈的竞争态势，刘卫东提出了两点，分别是关键技术研发生产和渠道上商业模式创新。在渠道商业模式创新上刘卫东非常重视，他认为汽车销售渠道注定会“快销化”。事实上，在渠道资源越来越有限的情况下，刘卫东要做的是让汽车销售渠道越来越“轻”，这将和现在重渠道的4S店有很大区别。

轻量化渠道的优势在于协同作战、共享资源，能给消费者带来一定的实惠价值。重渠道的4S店模式则是对品牌附加值有很大的提升意义。最近几年，在中国市场已经开始出现对汽车渠道的两极分化，经济型车品牌的渠道开始越来越轻型化，豪华车由于品牌和利润的需求仍然维持越来越重的渠道体系，宝马甚至推出5S店，奔驰在中国兴建了全球第10家奔驰中心。

东风汽车公司渠道大整合的背后需要快速完成体系协同融合，这也是渠道商业模式改革的体系支撑点。东风汽车公司打出“大自主”战略，旗下的东风风神、东风风行、郑州日产、东风小康等自主品牌在渠道和研发上整合资源，此外还将把东风合资品牌中的合资自主品牌纳入到“大自主”协同的范畴。

据悉，东风双飞燕品牌将会被强化，而东风汽车合资公司的合资自主品牌很有可能也要挂上双飞燕的标识，并纳入到东风“大自主”的体系当中。东风双飞燕的表现将是衡量东风汽车公司现任领导班子的重要考核标准，也是东风汽车内心最重的感情诉求。

东风“大自主”渠道“1+N”计划

东风风神成立于2007年，是中国各大汽车集团中最晚启动的自主品牌项目，其首款车型S30于2009年投放市场，此后推出两款S30的变形车，分别为H30和H30 CRROSS。2010年东风风神年销量约为2.7万辆，2011年，东风乘用车公司全年累计终端销售汽车28778辆，同比增长2.1%。而其原定目标是4.2万辆，增长50%。实际销量和目标相差甚远，东风风神连续两年未能完成既定目标。

根据东风风神网站公布的信息，到目前为止拥有130多家经销商。以此计算，2011年平均每家经销商的年销量是221辆，这很难解决经销商的生存问题，加上东风风神偏低的保有量，售后利润微薄，目前一些东风风神经销商已面临较大经营困难。

中国汽车销售的4S店模式已经接近极致，东风“大自主”则需要绝处逢生。虽然目前汽车市场在酝酿着渠道商业模式的变革，但是从未有企业高层领导如此明确提出，并放进企业战略里快速执行。

目前，东风“大自主”在整合工作上取得实质性推进的是渠道方面，被称作“1+N” 模式，这个“1”代表东风，N则代表东风汽车旗下的所有自主品牌，东风风神、东风柳汽风行、郑州日产、东风小康和未来合资自主品牌。根据区域状况，所有东风旗下的自主品牌可以在同一个展厅排列组合销售。为此，刘卫东挖来有家电行业背景，曾在海信就职的职业经理人担任销售副总，就是想在汽车销售上学习家电销售的长处。

目前，东风已经在网络空白的湖北、东北和福建开始建立“大自主”网点，这样的网点可在同一个展厅内销售风神、风行和郑州日产东风品牌这三个自主系列的车型。这种模式已经在去年底开始试点，2012年将视实际情况考虑是否大面积推广。

此外，还会在三四线城市打造类似汽车超市这样的大卖场，消费者可在同一个卖场内买到东风集团下属所有合资企业和自主品牌的产品，包括乘用车和商用车。据介绍，目前这方面的推进工作主要是由东风集团下设的东风汽车贸易有限公司来统筹，这样的渠道模式从去年已经开始着手准备。

事实上，刘卫东并非坐镇东风“大自主”后才开始思考渠道商业模式的创新。早在2009年他担任神龙公司总经理期间，就曾召集包括庞大集团董事长庞庆华、北京汽修副总杨小弟、以及圆通、广物、中进汽贸、润华、联拓等在内约300位汽车营销界知名投资人、神龙经销商，共商神龙汽车渠道新模式，命名为“营销渠道发展大会”。

会上刘卫东表示，神龙旗下两大合资品牌东风雪铁龙和东风标致在营销渠道上将“贴得更紧”，在某些地区，特别是4S以下的经销店，将考虑双品牌渠道部分合并。

中国的很多三四级城市，维修是个很大的问题，出了问题要到中心城市、大城市去修，消费者感受到了明显的不方便。汽车渠道变革一方面是解决销售的问题，另一方面是售后服务的问题，所以神龙考虑在维修服务方面考虑两个品牌共用。

“中国的汽车销售渠道绝对不能只靠发展4S店，一定是3S、2S、1S多种模式共同发展。例如2S及以下，我认为两个品牌可以一起销售，既保证了两个品牌的特色，一些共用的资源例如维修可以整合。”刘卫东说。他表示汽车超市在美国大概10年前就开始有了，中国也已经开始有汽车超市了。具体形式就是，在展厅对各品牌车辆进行小的区隔并进行销售，维修尽量共用资源，特别是钣金、喷漆，这些实际上和品牌的关系不大。

在那次营销渠道发展大会上，神龙公司特别提出要“以方便客户、轻量投资的原则，探索多种形式的网络布建方式”。

随着汽车市场竞争的日趋激烈，销售渠道的发展正日益成为企业发展壮大的必要因素，以一二级城市为主的4S汽车销售模式，因为前期投资大、经销商自主经营难、市场局限等因素，已经不能满足多方需求。刘卫东当时制订的解决方案是：一方面将营销网络下沉，布局二三级市场；另一方面，根据市场不同的容量、整体的规模以及针对不同的区域，两个品牌设立了大小不一的网点标准。不再要求统一的4S模式，在部分地区设立更便利、更适用的2S/2S+A、1S+A等模式。这些举措不仅丰富了渠道管理的形式，也大大减少了经销商在前期硬件上的大规模投资。

从某种程度上，东风“大自主”的渠道变革承袭了这样的变革思路。

变革的体系化匹配

渠道变革考验的不仅仅是经销商的变通能力，最大的考验来自于东风内部的体系化梳理，大东风自主旗下几个销售公司，品牌如何在最短的时间内实现融合将决定渠道变革成败的关键。

2012年2月21日召开的东风旗下自主品牌经销商年会上，来自东北的一家东风风神汽车经销商代表表示：“目前我们已经把区域调研情况上报给东风汽车公司，如果有可能今年我店可以同时卖风神和郑州日产两个品牌。这是我们所期望的，毕竟风神的销量一般，如果有更多的品牌共享资源，可以带来更多的人流量和销售可能，同一区域风神和郑州日产经销商能够协同作战。”

东风风神湘潭九华专营店已经成为第一批试点单位，从2011年9月就开始风神、风行和郑州日产在同一展厅销售，在店面形象上着重双飞燕品牌形象和“百年东风”的印记，在售后资源可以相互共享。该店相关人士表示：“办法是好的，但是融合一定要快，如果拖久了问题会越来越难以解决。”虽然东风旗下的这三个品牌在产品形态上有所差异，但是价格集中在七八万人民币，会形成一定的竞争关系，最后热销车型很可能会吞掉冷门车型。同时在内部体系上还非常的不严谨，作为经销商怎么和这三个品牌对接？内部零部件供应体系，培训体系如何解决？

未来进一步推广“1+N”模式并达到一定规模，对组织架构的要求会比较高，如果处理不好会有很强的内耗。比如在返点、传播的搭配等，如果在某区域内某东风旗下的产品销量明显好过另外一个东风旗下的品牌的情况下，如何防止出现在品牌上大鱼吃小鱼的状况？刘卫东担任东风公司副总经理同时分管东风汽车技术中心、东风风神、东风柳汽以及郑州日产等板块，为在组织架构上理清了协同的可能性。

就目前看，东风“大自主”在实验阶段是一个区域内几个品牌之间互为二级，比如一个区域内有3家郑州日产，2家东风风神，这3家郑州日产的4S店可以从另外2家东风风神店进货风神品牌并放在一个展厅销售，反之亦如此。

为此东风开展了各项协同大会，不仅仅从渠道上“1+N”，在研发上也要形成这样的协同力量。东风大自主乘用车协同目标是形成 “1+N”的布局。协同工作有5项原则：一是各经营主体地位独立性的原则；二是自愿、平等协商的原则；三是做加法、互利共赢的原则；四是先易后难的原则； 五是在前进中调整的原则。

在这样的背景下，以东风公司技术中心、东风乘用车公司、东风柳汽、郑州日产四家单位和总部有关职能部门为主，公司成立了技术研发能力、商品平台、新能源、品牌梳理与网络渠道、动力总成和海外事业6个协同工作小组，就东风“大自主”乘用车的协同展开了前期研讨和方案设计，同时由总部战略规划部乘用车事业发展处牵头，成立了协同工作推进办公室，以做好有关组织和服务工作。

刘卫东承认渠道改革的风险巨大，对待中国汽车工业的发展要保持冷静。但是东风的底气来自于学习型、开放型的文化。刘卫东表示自己当年不过是大学毕业生，拎着铁桶、卷着铺盖就扎根在东风了，这么多年对东风有着特殊的情感。而且当时他们一批年轻人大都成了东风中坚力量，非常的稳固。对于这一批人来说，现在唯有放手一搏来证明内心的理想。

汽车渠道的“轻”与“重”

说到汽车渠道的商业模式，最近的中国汽车市场发生了一些有意思的事件。广州本田（下称广本）的雅阁利润下滑，广本经销商日子不如从前，位于深圳福田区滨河大道的广本滨河店，于2011年12月突然关张，转做日产高端品牌英菲尼迪。滨河店是广汽本田全国第418家特约店，深圳市第11家广汽本田特约店，从开张到结业不过短短3年。作为4S模式在中国的首位推广者广本却也开始遭遇退网。

此外，有媒体报道，长安雪铁龙高端品牌DS系列从2011年9月开始拓展4s店经销商，但是到2012年2月份为止因无一家经销商签约。多位经销商反映，长安标致雪铁龙的建店标准太高，盈利基本无望。而广汇汽车服务有限公司在新疆除了4S店以外自办维修保养网点，如今即便是合资企业也不再是4S一统天下。

这背后是汽车市场初期“重”渠道规范市场打品牌的阶段，和黄金汽车市场10年后为了消费者价值逐渐让渠道变“轻”的过程。当然，目前的渠道是两极分化，豪华车品牌还走在渠道越来越“重”的道路上，宝马甚至打出5S店概念，奔驰也在中国成立了全球第10家奔驰中心销售网点，不断增强价值品牌带来附加值感受。而最早跳出4S垄断模式的是资源薄弱的中国本土汽车品牌，但是却也遭遇了一些发展过疯狂的问题而出现退网的问题，这背后还涉及商业合作基本利益问题。

1998年，广本率先在中国市场推行4S店汽车销售模式的合资公司。4S四位一体店，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈等（Survey），这种汽车销售模式最初发源于欧洲，却在中国发扬光大。2005年《汽车品牌销售管理办法》出台，该政策规定，必须取得汽车厂家授权方能销售汽车。这一规定更为巩固4S店“一统天下”，在法规上扫清障碍。4S店甚至一度成为各车企发展销售渠道的唯一手段，过去10年的汽车黄金时期，许多投资商也盲目地加入汽车销售阵营，无论品牌大小，无论品牌影响力，皆以4S店形式销售汽车。

可以说4S店满足了当时汽车消费环境的需求，对于刚刚流行起来的私人汽车消费市场，处于懵懂期的中国车市，绝大部分中国消费者均为首次购车，不具备判断能力和经验，在各种走私车、拼装车及经销服务商鱼龙混杂的情况下，4S模式极大降低了消费者的选择成本和风险.并为企业树立了正规可靠的品牌形象，以统一的店门形象设计，销售售后一体化的设计，还有厂家认可的配件、维修服务获得消费者的青睐，很快就成为市场主流的销售渠道。

然而14年后的今天，中国汽车销售环境发生了巨变，二次购车潮，80后互联网一代的购车高峰都决定对于汽车销售人们需要更加有价值的内容，而不是终端品牌附加值带来更高的消耗和对4S店的不信任感。同时，以一二级城市为主的4S汽车销售模式，因为前期投资大、经销商自主经营难、市场局限等因素，已经不能满足多方需求。