美国第二大连锁书店鲍德斯（Borders）集团的发展与兴衰，足以拍成一部电影。我给这部电影构思了这样一个开头：

在旧金山的联合广场（Union Square），风和日丽，一位女士享受完最后一口咖啡后，推门走出鲍德斯书店。步行没几分钟她接到一个电话，一位男士让她从书店买一本杂志回来。接着，她无需折返，抬头继续向前，又一家鲍德斯书店映入眼帘。鲍德斯给人们带来的就是这种方便。

这正是鲍德斯扩张时期的写照，在步行距离之内有两家店并不稀奇，但商业逻辑总是残酷的，表面上的兴盛一度掩盖了危机，谁知结局早已注定。

鲍德斯倒下了。它还在努力，要爬起来。这当然有可能，但前提是它明白了问题所在，看清了周围正在发生的变革，采取了果断的措施。最关键的一条是，它的经营者必是一帮懂书爱书的人。

鲍德斯垮于环境变革

方便读者的事情并非都是经营之道，一味扩张和开店现在看来显然是非理性的，但这仅仅是鲍德斯垮掉的诸多表面原因之一。

有人总结说鲍德斯犯的一系列错误从20年前Kmart（凯马特，曾是美国最大的打折零售商和全球最大的批发商之一）的收购就开始了。一度先进的管理在上世纪90年代后越来越成为瓶颈。鲍德斯的图书分类细目过于庞大，开始是为了读者的方便，但亚马逊出现后这一优势反而成了累赘。鲍德斯还过度投资音乐，让音乐业务占据了很大的店面空间。它想成为美国的Indigo，但没成。Indigo是典型的多元经营，曾一度受到质疑，然而2010年第三季度14%的收入增长暂时堵住了人们的嘴，尽管利润略有下降。

所有这些经营上的失策只是一方面，而书业环境的整体变革是更值得反思的因素。

在美国，图书早就是一种从网络到地面，从Costco（好市多）到沃尔玛都能买到的东西，更不要说价格上的对比。那个不逛书店就有失身份的时代一去不复返了。

2002年，亚马逊首次盈利，这几乎成了传统书店陆续倒闭关张的发令枪。首先是实力有限的独立书店。过去几年间，英国两年内就关了近70家独立书店。2010年元旦前夕，加拿大最大的独立书店McNally Robinson也宣布进入破产保护。正如台湾钟芳玲在《书店挽歌》的篇尾所说，独立书店的黄金时代已经过去。现在，轮到大书店了。这不能单纯地说是书店自己造成的，这正是时代变迁的一部分。新一代人的消费习惯和阅读习惯已经改变，传统出版向数字化的转型正以加速度前进。从亚马逊宣布Kindle上的电子书销售首超精装版图书的那一刻到现在，又过了9个月。

就像另一家同样以B开头、同样面临困境的著名音像连锁店Blockbuster一样，鲍德斯为一个即将逝去的时代艰难地做着优化，却不得要领。

鲍德斯当然想拥抱这个数字化的时代，在传统业务的基础上开拓在线业务。但10年前和亚马逊的合作被认为是一个重大的决策失误。把Borders.com外包给Amazon.com，短期内是省了钱，但长期看，由于互联网是非同一般的渠道，它太重要了，这样做等于把核心渠道给了别人，自己和顾客之间的联系断了，对品牌的发展也不利，以后的调整似乎都为时已晚。阅读器方面，鲍德斯也是使用别人的，同样缺乏自己的品牌战略。

英国前首相布莱尔的自传《旅程》在鲍德斯的网上买是59.95美元，而在亚马逊只要21.28美元。

同样是从2006年-2010年，鲍德斯纸书销售的市场占有率从11.4%下降到8.7%，而亚马逊的占有率却从11%上升到17.5%。

还有数据显示，鲍德斯在线业务里精装本的销售只占其总销售的不到3%，而同样的统计，在巴诺是1/3。显然，鲍德斯新业务的开拓没能明显地为旧业务做加法，更不用说旧业务还付出了损失的代价。

不知鲍德斯是否明白亚马逊代表了网络书店的一个极端，相对应的另一端是独立书店。鲍德斯试图既追上亚马逊，又要在打造物理店面的体验上超过独立书店，但它显然没把握好这个平衡，结果重重地摔在了中间。

也许我们把作为老二的鲍德斯和身为老大的巴诺对比一下，能更清楚地看到鲍德斯的问题。

鲍德斯和巴诺

如果退回1年来看，巴诺似乎并不比鲍德斯好多少，它同样在面对数字化转型形势下的压力。它的雇员人数是鲍德斯的2倍多，门店也在减少，虽然并不明显。

好在，它的市场占有率超过鲍德斯的2倍，资金方面也比鲍德斯充裕，不像后者有堆积成山的债务。更重要的是，它同时开展传统业务和在线业务所采取的方式，显然要有效地多。

在新业务方面，巴诺有自己的“e战略”，特别是它的Nook，这是鲍德斯所缺乏的。在今年Brand Keys所做的电子阅读器消费者忠诚指数的排名中，Nook仅次于Kindle位居第二。不久前，巴诺公司第三季度财报显示，总收入增加了7%，达到23亿美元，公司宣称现已占有美国电子书市场25%的份额。尽管这个结果是有代价的，包括因新业务的投入所导致的利润下降，但这也许是赢得希望必走的一步。想想看，如果亚马逊没有Kindle，会有今天的发展吗？

在传统业务即店面方面，巴诺书店临街一面的布置早就超越了鲍德斯，而且巴诺很懂得如何用较小的代价来获得更大的客流。就像有人说过，“在一个电子阅读时代，不给星巴克留下空间的书店是没有存在空间的”。巴诺实际上也是牢牢把握住了和星巴克的合作伙伴关系。

其实，在这些背后，我更感兴趣的是另一个层面的对比，那就是谁的决策者更爱书、更懂读者，这也许触及到了根源。

书不像饮料或肥皂，它是一种复杂的产品，经营者对之要有深入的理解，让不喜欢书的人来做书是危险的。我想借用一个比喻：你如果自己不得感冒，又怎么能把感冒传染给别人呢？

随着鲍德斯的销售下滑，5年里换用了四位CEO且这几位都没有卖书的经验。高层的六位成员里，有5个不是书业出身，而是来自食品百货、制造业或金融业。他们拿着高薪，却做着拍脑袋的事情。

相比之下，巴诺的公司董事长兼创始人莱昂纳德·瑞吉奥（Leonard Riggio）则是一个地道的爱书人。在纽约大学上学时，他当过书店店员，后来创办了一个学生图书交易项目，发展成书店。

去年6月的一天，距离董事会提出出售巴诺还有6周，瑞吉奥坐在位于纽约著名的熨斗大厦的巴诺总部顶层，围绕他身边的是一书架一书架的精装经典读物，像个古旧图书馆。想到市场消沉的残酷现实，他重复了他说过很多遍的话：“我还是喜欢书的（I still like books）”。他以自己的感受坚定地认为人们总是需要阅读的。

反思：传统出版的危机

鲍德斯事件之后，悲观者想到的也许是传统出版恶性循环的开始。作为传统出版的一个重要环节，大书店这张多米诺骨牌倒下了，接着更多的玩家会倒下。让我们再来做一次思想实验，就从鲍德斯导致的卖场减少这个事实开始，这会有两个方向的结果：

1．出版商减少纸书印数→单册成本增加但定价不能变→纸书收益进一步下降→出版商推出电子书的进程进一步加快；

2．读者去书店不方便→更加依赖网购→地面店退货更多。

这两个方向殊途同归，那就是加速传统书业的衰落，向数字化转型成为必选之路。

但这个过程必然是一个痛苦的过程，除非它来得别那么快。传统出版商希望的是数字业务为传统业务做加法，而非彻底替代，否则谁也不能保证自己长存，所以大家不愿意看到大书店这样快倒下。

其实，传统出版早就问题重重。在鲍德斯事件的背后，有没有人分析过出版商的责任？英国硕果仅存的连锁店Waterstones在压力之下努力扭转局面，据说大量退货惹来了出版商的抱怨，但出版商是否想过是不是自己的产品出了问题？是不是内容打造能力正在沦丧？是不是好编辑少了？同时，再想一想是不是自己过于贪婪，企图全方位获利？是不是应该首当其冲地遵守公平交易规则？是不是非要迫不及待地把书往超市里推？等等。

出版者的错误决策最终反映在书店这个出口，书店自甘倒霉。这样来看，书店倒闭后最该反思的也许正是传统出版商。

出版公司的决策者们应该从财务报表堆里抬起头来，看看读者到底在哪儿，他们每天在干什么，他们需要什么样的书，书的价值到底是什么，书到底该怎么卖。千万别再自娱自乐或者自我感觉良好，就像麦克·沙特金提出的忠告：“2011年将会是出版商真正要系好安全带的一年”。

出版的核心价值不是印刷和发行，也不在于用传统纸还是用电子纸，而是为读者创造内容并由此获利。

翻身之路

据说，在美国，进行破产保护的企业经过约半年的重组之后，大部分都仍无力发展而被迫清盘。鲍德斯的命运又会如何呢？

2009年12月初，就在英国的鲍德斯关门之前，它的一位书商Pamela Easton写下了一篇满怀激情的公开信，号召大家做点儿什么来拯救鲍德斯。她的主要说服点是：书店不仅仅是一个卖场，也是人们躲避日常压力的去处，每一家店都像一个社区中心。鲍德斯书店为了提倡阅读做了大量有益的工作，尤其是对儿童；鲍德斯书店还积极参与大学和学校的活动等等。这就像法庭上慷慨激昂的陈述，但依然无法改变陪审团的最终裁决。

书店终究是“店”，如果顾客消费少了，经营上支撑不下去，感情用事显然不是出路。

对当下的鲍德斯而言，总结教训、分析现实，果断而谨慎地决策至关重要。其中，有几个方面需要弥补：一套好的财务体系；一个有自身特色、提供全新体验的在线购书平台；一个服务于电子书阅读的响亮品牌。

鲍德斯要特别注意上下游的垂直整合，要设法和上游一起把蛋糕做大，而不是仅仅想多分些现有的蛋糕。

当然，别忘了，最好多聘请几个爱书懂书的人进董事会和经营层。

（作者为百道新出版研究院研究总监）