孙坚:S血型创新

如家的创新,其实是在做一个中国服务业未来的模型。

11月10日,如家酒店(Nasdaq:HMIN))公布了第三季度财报,总营收为人民币7.274亿元,同比增长37.9%,超过了公司此前6.85亿元人民币至7.05亿元人民币的预期。从依靠创新的商业模式起步至今,如家成功地保持了自己的持续成长。听听首席执行官孙坚对此的解读吧。

Q如家靠商业模式的创新起步,但是我很关心如家怎么保持自己的持续成长?

A企业创立最早的时候肯定是寻找一个机会。但是事实上,发现一个机会到最终实现机会,需要漫长的实践过程。所以一个企业,它不应该永远在创新,而需要把一个创新持续地运作。这5年来,我们第一强调的事情,就是在创新的基础上,强化我们的执行力。第二,企业在逐渐壮大的过程当中,特别是像我们这种快速复制的过程中,我们非常关注体内创新和体外创新的问题。因为连锁企业高速发展,就像一列火车,在轨道上放一些东西,哪怕是一点缝隙,都有脱轨的可能性。所以我们就想到体内创新和体外创新的问题,在体内我们尽可能要保持标准化、统一性和执行力,但是在体外我还在不断尝试新的东西,包括和颐酒店这种新的模式。其实创新是一种理念,有时候不一定马上要结果,而是应该勇于和善于去接受一些新的事物。例如,我觉得欧美的流程化和东方的情感化有连接的可能性。今天我们在如家做的一件事情,就是把连锁企业所谓的无情化通过企业文化的有情化进行对接。很多人会说,你现在提倡的这种文化需要一个和谐的环境和宽松的文化,和执行标准是矛盾的。但是我一直认为,如果能把世界上最矛盾的一对因素平衡好,这就是最优的一种组合。

如家的创新,其实是在做一个中国服务业未来的模型。我们相信,中国制造已经变成中国消费,而中国消费一定要有中国服务为前提,服务将来会有很大的空间。我们一直在讨论S血型的人,也就是“Service血型”。如果建立起了这个文化,这将是一个真正的核心竞争力,它不是技术、不是方法,也不在于门店的数量,而在于这群人真心地愿意为人服务。这就是我说的心灵的创新,如家人的理念就是要以服务为第一导向,以微笑为第一行动的人。

Q刚才您谈到了服务,与美国相比,中国现在服务业在整个GDP的比重相对来说还是很低的,我国的服务文化非常欠缺。美国最让我感动的就是两类人,一个就是门童,一个就是酒店里的侍者,他们都很享受自己的工作,他们是能够感染客人的。但是在中国来说,很难做到。您是不是觉得文化的这种差异性,对中国服务业的发展影响很大?

A我非常同意你的观点,比如以前把做酒店的叫小二,从根本上就是不平等。作为一个从业者,你首先要相信这是可以改变的。第二,你应该去做,因为最终人是有情感的,当你真诚地付出以后,就会得到一些回报。这10年来,我看到中国的服务业正在慢慢地互动,我觉得这是一个积极的倾向。我们管理层到店里去,和服务员是一样的,见到客人微笑打招呼,我们的服务员就慢慢地会被我们放松,然后她也会更放松一些去和其他人交流,这是一个延续的过程。我觉得这个很难,真的很难,但是我觉得为与不为是两件事情。在我有生之年,或许也看不到中国的服务业可以发达如美国那样,但是有5%的变化,甚至1%的变化,已经非常不同了。在我看来,最终一个企业是一群价值观相同的人,去共识一件事情,然后去做一件事情。

Q如家这些年一直在变化,包括从创新到运营执行能力的切换,从个人英雄主义到团队协作的理念转变,您是怎样管理变革的?尤其是作为空降兵,领导变革还会遇到更多的困难。

A我觉得更多的变革是应该用影响来完成的,除非是遇到非常紧急的状况,只能快刀斩乱麻,用一种革命的方式来进行。你需要具备影响的能力,而不是一种革命的能力,因为没有人喜欢被革命,但是人都是可以被影响的。要影响别人,首先要看你的价值观是不是能够让人接受,所有提倡的东西是不是能够被执行,这个世界大家在看的所谓公平性,事实上就是透明度和公正性。管理变革的过程,就是你在不断地去做什么,然后去证明它的正确性。这个过程就像一个品牌的建立,事实上作为一个CEO,就是在建立自己的品牌,这和企业在消费者当中培养一个品牌是一样的,你要去承诺所有的东西,能够去兑现所有的东西。

作为空降兵很难,但我一直说,500强企业的高管,其实到民营企业是有机会成功的,而且很大的机会。其中取决于两大要素,一大要素就是要明白自己不是革命者,而只是一个连接你的专业知识和企业现状的桥梁,这是首要定位;第二、董事会能够接受未来这个企业需要先进的管理。但是现在问题就出在这两个要素上。很多空降兵觉得我来就是革命的,这么大的企业我都做过,所有的方法这么好,但是事实上所有的方法都是对的,但是什么时候用,以及之后各种后果的应对,这才是管理的真谛。这是因人而异,因资源而异,因地方而异,因时间而异的。所以我来的时候,我就告诉所有的人,如家能到今天,就证明了你们的成功,今天我来,不是来证明你们不成功,是为了证明你们更成功。为了证明你们更成功,所以我们需要去做一些变化。在变化中我们要重新提醒一些细节,而且结果证明是对的,他们会开始慢慢地接受。在这个过程当中,你是在不断地影响他们,让他们理解,先进的管理是什么样的。其实在变革的过程中,没有绝对的好与不好,只有合适与不合适。举个很简单的例子,今天你们觉得我在这里干得挺好,或许2年以后我就很不适合在这里干了,但是我并不认为我无能,也并不觉得任何丢人,因为只是我适合于这样一个阶段的企业,让我最好地去发挥。按照人的本性来说,这种状态是最舒服的——我为什么要去背一件我不那么擅长的事呢?这些概念我慢慢传递给他们,大的理念平台大家都认同了,所以到了做一些变革的时候,就变得顺理成章了。我觉得变革最主要的是你首先要创造环境,然后去建立一个理念,然后再到技术层面。

Q最新的季报很不错,如家在增长和利润之间保持了一个很好的平衡,原因是什么?

A从整体来说,我非常感谢金融危机。其实整个行业也很幸运,这次调整更多是外部的压力,因为这个行业在高速发展,谁都不愿意失去地位。如果没有风暴,事实上每个人都在疯狂地发展,谁都不是神,可以置身度外。你可以用5年后的成功来换今年的市场地位,不是说你能不能承担,而是董事会不能允许你去承担。从这个角度来说,其实外界这种被动式的制动,事实上是给了我们一个机会来重新平衡,使得2009年成为我们一个非常大的改变点。连锁酒店这个行业的特点是酒店高速发展带来营收逐渐地增加,利润被稀释,因为新店多,就会被稀释;当酒店的发展缓慢,稀释度小,营收看上去就没那么轰轰烈烈,但是利润就会增加。上市以后,我们每年都差不多以翻倍的速度增长,所以永远是100%的稀释度,这次被动踩刹车正好给我们一个调整的机会。到了明年,即使我们提速,因为我们的底盘大了,稀释度也会小了,企业就越来越稳健。同时特许经营的发展,会让我们利润空间更大。

Q如家现在在全国布局铺得很大了,在你眼里中国的商业地图是什么样子?哪些地方是金矿?

A这对每个行业是不一样的。从我们的感觉来说,首先我们要做一个全国的公司,网络是我们一个很大的优势,我们必须全国性地布点;第二,如果我们只在一线城市做,市场还是有限的。如果我们要做1000家、甚至3000家门店,一定要走入更多更低的城市;第三,我们相信,要保持整个中国经济和中国未来的商业社会的持续良性发展,一定要让农村城市化,而农村不可能一下都成为一线城市。未来二线、三线甚至四线城市都会有比较好的发展。此外还有整体中小商务活动的增加,以及未来旅游的市场,都可以给中国带来更多的流动人口。如果从经济型酒店的角度来说,我们目前更看好黄河以北的市场。因为酒店行业,以广东珠三角、长三角沿海地区发展为先,这些地区酒店数量和投资相对来说比较多,对外接触也最多,所以在服务上以及各方面都比黄河以北那些地区要先进。这样的话,经济型酒店没有绝对的优势,但是在黄河以北,特别在华北、东北、西北包括胶东半岛,我们有更好更快的发挥优势。所以目前来说,这些地方是我们更加重点去做的。我们现在已经进了110多个城市,未来我们定位大概先进180多个城市。我们在胶东半岛已经进到地级城市,然后进到县级城市,而且从经营来说都很不错,省会城市的经营其实可以间接地映射到地级城市,地级城市可以间接地映射到县级城市。所以我们现在对胶东半岛、对东北整个的市场还是比较看好的,包括西北、西南、华北整个一片,现在占我们差不多60%多的布点。

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