这家把机票卖到99元还能赚钱的民营航空公司，其惊人之处在于系统性的低成本运作以及提供高性价比服务的能力。

无论从何种角度看，春秋航空都是一家个性鲜明、特立独行的航空公司。在它的航班上没有免费的餐食、饮料，从今年开始，它甚至取消了过去提供给乘客的一瓶免费矿泉水；它规定乘客最多只能托运15公斤行李，比其他航空公司要少5公斤，而且机舱内的行李架上贴满了花花绿绿的广告；“空中小姐”这个原本被多少人羡慕的职业，在春秋航空的航班上却成为显挎着篮子向乘客推销飞机模型、玩具、饰品等等商品的销售员；而它最惊世骇俗的举动就是经常将原本千元以上的机票，以99元的“白菜价”销售。

这家从首航起就自称为“廉价航空”的民营航空公司，彻底颠覆了航空公司在普通人印象中的“高贵”形象。但另一个耐人寻味的事实却是，无论是在油价高企的2008年还是金融危机余波未了的2009年，只有十几架飞机、只能经营有限航线的春秋航空，却成为国内唯一连续两年都盈利的航空公司。尤其是2009年，春秋航空实现利润1.58亿人民币，取得了开航以来的最好成绩。不过用董事长王正华的话说：“我们的钱是一分一分省出来的。”

航空业高投入、高风险但回报却不高。“这是一个‘靠天吃饭’的行业”，在经营了几年航空公司后，王正华颇有感慨。而在国内，由于三大国有航空公司的强势地位，民营航空所处的环境更加艰险。2009年奥凯航空停飞，东星航空破产，曾经壮志满怀的民营资本在航空业大都铩羽而归。但就在这充满不确定的市场，依靠对成本的严格控制和对服务的细分，春秋航空的“廉价航空”模式，正在航空市场焕发出勃勃生机。

航空业最艰难的模式

走进这家号称“廉价航空”的公司总部，你就会多少感觉到它的与众不同。整座大楼的装修仍然是上个世纪80年代末的风格，大理石地面因为年代久远，早已失去光泽。在一楼，一间仅有几台电脑、布局简陋的房间被用作乘务休息室，不时会有身着制服的机长和空乘人员进进出出。12月的上海清冷异常，尤其是室内，但会议室中的空调却没有运转。“这样省电费”，已经年过60的王正华穿着厚厚的毛衣这样解释。

从旅游业转行进入航空业，“廉价航空”可以说是王正华的理想，但他没料到的是，这个在国外屡战屡胜的模式在中国竟是如此的艰难。

2003年国内遭遇“非典”，旅游行业成为受影响最为严重的行业之一，大部分旅行社都歇业甚至关门大吉。而由王正华担任董事长的春秋旅游也遭受打击，大半年没有业务。但王正华没有像其他旅行社一样给员工放假，而是关起门来搞培训。他让每位部门经理讲一个跨国公司的案例，而他自己讲的就是美国廉价航空公司——西南航空公司的案例。其实1994年当王正华带领春秋旅游成为国内旅行社翘楚时，他就开始考虑转型，而航空业则是王正华重点考察的对象。

但上个世纪90年代中期，国内的航空业还没有对民营资本开放。王正华选择从包机业务做起。在做包机业务的那几年，由于有旅游业务的支撑，春秋旅游将飞机的客座率提高到99%以上，那时整个国内航空业的平均客座率才60%左右。随着对航空业的深入研究，王正华发现了美国西南航空公司的“廉价航空”模式，这让他如获至宝。但他在随后的研究论证中也发现，中国很难复制这种“廉价航空”模式。

国外廉价航空公司存在的基础之一是美国、欧洲存在大量二三类机场，这些机场可能建于二战之前，之后被更大型机场取代。这些二三类机场可以以很低的价格租给航空公司，但在中国却没有二类机场的概念。在航空公司的成本中，机场的费用要占到成本的11%-12%，王正华想做廉价航空，但机场的成本在中国却省不了。

另一个让王正华感到无奈的是，在中国，飞机购买和租用要经过国家发改委审批；更多时候，买飞机是一种国家行为，航空公司没有自主权，更无法根据市场走势，在最合理的时间以低成本购买。王正华研究之后发现，在中国照搬美国西南航空公司的模式根本行不通。

2004年中国民航业开始对民营资本开放，春秋航空成为中国民用航空局批复的第一家民营航空公司，等待了10年的王正华却没有仓促首航。因为直到今天，中国的航空市场仍然没有完全向民营资本放开，民营航空公司只能经营旅游城市的航线，而类似北京到上海这样含金量高的繁忙航线，仍然是握在国有航空公司手中。王正华考虑过这个问题，在如此不对等的竞争环境下，完全按照国有航空公司的模式运营，春秋可能就和奥凯、东星一样的结局。

另一个事实是，在中国有70%的人口还没有乘坐过飞机。“坐过来坐过去都是那20%多的商务人士。”这让王正华意识到，随着生活水平提高，自费坐飞机的乘客数量肯定会提高，“机票钱如果是公家出，那我不管，头等舱才好呢。如果是自己掏腰包，当然是越便宜越好了。全世界都是这么一个规律。”

虽然为进入航空业准备了10年，但王正华在迈出第一步时谨慎又小心。经过1年多的论证分析，王正华觉得要在国有航空公司的夹缝中生存，春秋航空必须坚持“廉价航空”理念，走“差异化”服务。而要做到“廉价航空”的概念，春秋必须找到适合中国市场的模式。

在整个航空公司的成本中，燃油占到40%、机场费用在11%-12%、飞机租赁或购买以及维修的费用占到18%，以上这80%的成本是刚性的，无论是国有航空公司还是民营航空公司，这部分成本都不能省，可做文章的只有20％的柔性成本。而在这20%的柔性成本中，工资费用又占到很大一部分。对于民营航空公司而言，必须以高于国有航空数倍的工资吸引机组人员加入。而且出于飞行安全考虑，中国民用航空局对于民营航空公司的安全措施十分严格，要求每个航班都配备双机长。对于春秋航空，这块成本更不能省。在大多数业内人士看来，春秋航空想做廉价航空几乎是不可能的。

但王正华相信事在人为。

2005年7月，春秋航空首航，上海至烟台。十几位旅客拿到该航线的超低票价——199元，破天荒的低价。在春秋航空的航班上，每位乘客只有1瓶矿泉水，行李重量不超过15公斤。飞机也没有头等舱，清一色的空客A-320机型，被改造成统一的经济舱，乘务人员在飞机上向乘客推销商品。在有关“廉价航空”的种种猜测和质疑中，春秋航空开始了它艰难的首航。

这种“廉价航空”的差异化服务立刻在社会引起很大反响。中国民航领域推行了几十年的服务标准和竞争规则，被春秋航空逐一打破。一时之间，质疑声不断，甚至有些地方的物价局以春秋航空票价过低，违反国家关于机票价格的“限折令”为由，给春秋航空开出了罚单。直到现在，有关春秋航空航班延误不赔偿、在飞机上销售商品等负面声音仍然不绝于耳。

其实，王正华最头疼的也是乘客要求航班延误赔偿的问题。在国外，廉价航空公司因为机票价格低，在购买机票时会明确注明“延误不赔偿”，这主要是为了避免竞争对手恶意购买打折机票，恶意索赔。而在飞机上推销商品，也是“廉价航空”增加收入的重要来源。通过机上推销产品或提供增值服务等辅助性收入提高航空公司的盈利能力，这是王正华参考英国的瑞安航空和马拉西亚航空公司等廉价航空公司的运营模式得到的启发。目前春秋航空的辅助性收入仅占公司收入的7%，而瑞安和亚航已经占到总收入的15%-21%。“但乘客不理解。”王正华一脸无奈。

就在这样的非议和质疑中，王正华逐步修正春秋航空，使之形成适合中国市场的“廉价航空”模式。

低成本基因

2008年9月底，王正华参加了在英国伦敦举行的世界航空公司年会。王正华发现很多航空公司都没有派代表来。一打听才知道，因为金融危机，这些航空公司的日子很难熬，有的已经倒闭。“我们感觉世界航空业的危机来了”，萧条的航空年会让王正华瞬时绷紧了神经。

10月8日，就在王正华从伦敦回到上海的第二天，他就主持召开了春秋航空的董事会扩大会议，宣布成立6个“降成本委员会”，将春秋航空大到航空燃油、飞机租赁，小到日常水电费、交通费等各个环节制定出严格的降成本指标，“一定要把成本继续往下降”。

在中国做“廉价航空”并不是件容易的事，这个王正华最有发言权。其实在成立“降成本委员会”之前，为了能够找到适合春秋航空的“廉价航空”模式，春秋航空已经摸索出一套行之有效的低成本运营模式。

在春秋航空有所谓“两高两低一单”的运营理念。

两高是指“客座率高”和“飞机效率高”。“一个位子空在那里，飞机起飞利润就没了，多带一个人，有几个好处。价格再低，多少是给你几个钱；第二他还有一张嘴，价格低了，能到处给你做宣传。”王正华这样解释为何春秋航空哪怕赔钱也要保持高客座率。目前春秋航空客座率保持在95%以上，其他航空公司为60%-70%。而且同样是空客A-320机型，春秋航空重新设计了座位，取消了头等舱，将座位数提高到180位，这是A-320可以承载的最高数量。由于客座率更高，每架飞机能够比其他航空公司同种机型多承载50多位旅客，尽量分摊成本。

在春秋航空，飞机的利用率也是最高的。用王正华的话说，“飞机在天上冒汗，才会给我们创造效益，飞机趴在地上永远没有效益。”在这一点上，春秋航空不同于美国西南航空的模式。美国西南航空是通过两点间频繁的航班来保证飞机的利用率，而春秋航空是依靠飞机在多个城市之间的远距离航线来确保飞机的利用率。一般来说，春秋航空航班每天比其他航空公司多飞2个小时以上。在海南，春秋航空公司的飞机6点钟起飞，而在上海全部为8点以前起飞。

在春秋航空，每架飞机过站的时间也很短。在上海虹桥机场，每天只有一架航班停留时间为一个小时，其他航班全部在30分钟内完成过站。为了提高飞机的过站效率，春秋航空对机上以及地面的所有人员进行雷达监控，从飞机下降开始到开舱门时间、加油时间、所需食品配送时间等等都进行详细记录，确保每位员工都能高效率完成工作。

两低则是指“低营销费用”和“管理费用低”。不同于其他航空公司依赖中航信的售票系统，目前春秋航空是国内唯一一家使用自主开发的售票系统的航空公司，这也有赖于春秋旅游遍布全国的销售门店，这让春秋航空可以依靠自己的网络和门店自主销售机票，而且春秋航空也是国内最早开始网上售票的航空公司。仅机票代理费用，春秋航空一年可以节省几千万。

而另一低是指管理费用低。“扣我们自己的费用，扣我们自己的成本。”王正华这样说。曾经有航空公司的同行来找王正华，想向他学习怎么才能做廉价航空。王正华反问他：“你能像我一样出差住地下室、坐地铁、吃自己带的方便面，拿的工资只有同行业的一半？”在春秋航空，对成本的节约已经深入到每个员工的思想中。而王正华也身体力行为整个公司做出表率。

春秋航空能够做成“廉价航空”的最后一个关键因素就是单一机型。在春秋航空全部飞机都是空客A-320。单一机型可以带来几个好处。首先机组人员的培训费用低，因为每位飞行员转机型的培训费用需要几十万元。而且单一机型还可以降低零部件和维修费用，所有零部件都可以通用。而之所以选择空客而不是波音飞机，是因为春秋航空在考察中发现，空客的驾驶舱任何机型都是标准的操作台，而波音各个机型的驾驶舱不尽相同。如果未来增加机型，选择空客的培训费用更低。

对于做成“廉价航空”，王正华从各个方面寻找着可行性。2008年，在国内三大航空公司全部巨亏，大部分民营航空公司步履维艰的环境下，春秋航空还能取得2000多万元的盈利，不得不说，春秋航空这种“廉价航空”的模式颇具竞争力。而2009年由于采取了更严格的成本控制规范，春秋航空更是取得了进入航空业后的最好成绩。这1.58亿元中的大部分，都是从成本中“扣”出来的。

在航空公司的成本中，燃油占到40%的比例。从2008年底开始，春秋航空负责降低燃油成本的委员会总结出几百条节油措施，对飞行员飞行高度、速度都进行了优化，每天春秋航空都会分析每位飞行员的操作，严格规范飞行员的操作行为。春秋航空省油的措施细致到飞机上的水、电。在某些航班上，春秋航空的载水量仅是其他航空公司的1/3，以减轻飞机的重量。另外，春秋航空还要求飞机在地面时多用廊桥的电源，而不是依靠发动机发电。“处处都可以降成本，还有很大的空间。”春秋航空董事长秘书、新闻发言人张武安这样说。

2009年上半年，仅是通过节省燃油，就为春秋航空贡献了5000多万的利润，而全年一共降低成本1.3亿元。目前春秋航空的主营业务成本比同行业大约低35%，而管理费用更是低60%-70%。2004年，全中国旅行社将近200多家，利润3个亿人民币；同年春秋旅游一个公司拿出三四亿元人民币办航空公司。“钱哪里来的？和人家一样干，钱就是省下来的。我们与三大国有航空公司一个市场。通过一项项做成本分析，省出钱来换得利润，没有什么其他的路子。”王正华这样总结。

在节流的同时，春秋航空也不忘开源。2010年年初开始，春秋航空共推出100多万张的99元系列特价机票，在为航空公司招揽人气的同时，保证了市场占有率和客座率。2009年春秋航空的客座率仍然保持在95%以上。而且王正华发现，越是在经济萧条时期，“廉价航空”反而更有竞争力。很多商务客人由于金融危机公司银根紧缩而转乘春秋航空，有的公司甚至规定，只能买春秋航空的机票，否则不予报销。目前春秋航空的客源已经从首航时70%来自旅游市场转变为70%来自商务市场。“人心保住了，市场占有率没有下降，票价也就跟着上来了，收益自然跟着上来。”王正华总结。

2009年春秋航空全年利润1.58亿元人民币，用中国民用航空局的话说，春秋航空表现出较强的盈利能力。但王正华还在思考如何进一步降低成本，如何扩大春秋航空的辅助性收入。除了准备在飞机上卖房卖车之外，春秋航空还在研究增加更多的收费服务项目，比如为旅客提供付费电子游戏、电影等娱乐节目。进一步细化服务项目，提高春秋航空辅助性收入在公司业务中的比例。

王正华并不是一个吝啬的人，相反，无论是对于员工还是乘客，他都希望即使是做“廉价航空”，也能为大家提供物超所值的回报。

抠门的快乐公司

每年大年三十晚上，王正华以及公司的领导团队都会在公司加班，煮好饺子，拎着锅碗，将还冒着热气的饺子送到虹桥机场的停机坪，等待每年最后一趟航班顺利归来。而几个小时之后，所有管理人员又会在机场集合，目送新年里的第一趟航班顺利起航。你很难想象，在春秋航空这样一家对成本和效率有时严苛到不近人情的公司，为何还能保持持久的生命力。就像张武安所说，在追求“廉价航空”的理念时还要让员工“快乐”，王正华是如何做到的？

在春秋航空，所有的乘务人员都是自己独立招聘。“从其他航空公司来的，或者专业学校毕业的适合不了我们这种文化。”张武安说。在春秋航空的飞机上，乘务人员除了服务乘客还要负责推销产品，而且每位乘务人员都有销售额考核指标。也有乘务人员向王正华抱怨，产品卖不出去你扣我分，乘客不满意你也扣我分，这样难度太大。每当这时，王正华都会给这些乘务人员讲故事，他会告诉大家，很多坐我们飞机的乘客都是第一次坐飞机，你对他服务好一点，对他笑容灿烂一点，人家会把你记在心里，而在推销的时候能够在尽量不打扰到乘客的情况下还能把东西都卖出去，这就是你的能力。

实际上在春秋航空，凡是“飞机上的人”，待遇都高于同行业20%，而一般的员工和同行业持平，管理层的待遇都要比同行业至少低20%。在春秋航空，管理层的工作量巨大，几乎每天都要加班到晚上10点以后。这样强的工作量、这样寒酸的工作环境，但春秋航空的管理人员却能在这里踏实工作。“将员工的个人利益与公司利益捆在一起，将今天的利益和明天的利益捆在一起”，这就是王正华的做法。

目前在春秋航空持股股东就有88位。在春秋航空谁可以持股有严格、明确的规定，只要符合条件，即使是新加入的员工，照样可以持股。在这一点上，王正华非常讲原则。而在留住公司员工的同时，王正华也竭尽全力提高春秋航空的服务水平。

在春秋航空，没有类似国航或东航的金卡会员或银卡会员，乘客如果想提前提取行李可以多付50元钱，这样在下飞机时，旅客可以在机舱门口或悬梯下，第一时间拿到行李，而不必在行李提取处等候。而且春秋航空还为付费的旅客提供优先登机、下机、机场专车接送等服务，将服务做得更到位，这是王正华对春秋航空的要求。对于服务质量，在春秋航空有严格的监控体系。

每一周春秋航空都会有一份详细的质量周报，里面事无巨细、原汁原味地记载了服务监督人员对春秋航空的服务评价。“用外行人管服务，”这是王正华做了这么多年企业总结的一条经验，“因为内行人会体谅同行所犯的错误，而外行人不会。”

每个航班结束，春秋航空都会通过电话进行服务意见的反馈，这是王正华从做旅游时保留的传统。“我们不用客人意见征求表，我们用人，意见表通过服务者发给被服务者，征求客人意见，我认为是很笨的发明。”

而王正华自己就是最好的监督员。几乎每次到机组，王正华都以乘客的眼光发现很多细小的问题，“我们虽然是廉价航空，但服务一定不能廉价。”王正华这样总结。

尚文｜摄