——爱迪思和他的《企业生命周期》

管理的本质不是去营造一个没有“问题”的环境，而是激发出企业的生命力。

如同亨利·明茨伯格对于传统管理学界的冲击一样，伊查克·爱迪思也注定是个“异数”。爱迪思认为传统管理学界过于追求学术逻辑上的完美和自洽，恰恰忽视了现实社会的非逻辑和不自洽，而正是这种非逻辑和不自洽演化出了人类生态。所以管理的本质不是去营造一个没有“问题”的环境，而是激发出企业的生命力。始于上个世纪70年代，于1988年出版的《企业生命周期》，就是这样一本颇具爱氏风格，全面介绍爱迪思法理论与实践的经典管理大作。

“颠覆”学院派的犹太管理学家

作为一名犹太学者，爱迪思提出的企业生命周期（Corporate Life Cycles）理论在管理学界别树一帜。他试图跳出学院派的管理教育模式，实现从“应然”到“实然”，从现实中的管理问题出发，对管理进行门诊医疗式的探讨。在爱迪思眼里，企业是生命体。而只要是生命体，就肯定有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。于是，他根据自己的管理咨询实践，对企业的生命周期进行了切合现实的论证和分析，划分了企业生命周期的不同阶段，指出了各个阶段的相应特征，进而提出了企业经营中的4大角色（维他命），设计出用于企业诊疗的“爱迪思法”，并在世界各地广泛推广。

随着企业生命周期理论的广泛传播和运用，爱迪思声望日隆，其企业诊疗方法也获得了“美国的独门秘技”之誉。爱迪思的理论贡献，在于彻底抛弃了管理学中的教条化框架，以灵活性和可控性两个方面作为衡量企业生命演化的维度，论证了企业成长和老化的现实表现，对企业经营中出现的问题区分其常态和病态，采取不同的对策。他的学说，是把生物学和医学隐喻用于管理学的一个典范。他通过对企业法人予以自然人解释，提出了演化发展的企业史观，在强调以人为本的同时，突出了企业组织的有机性和整体性。在管理学的理论思考中，爱迪思试图开启一个新的智慧之门，并以此来拭去僵化的学术给心灵之窗蒙上的尘埃。

企业生命周期的10个阶段

《企业生命周期》是爱迪思的成名之作，此书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照爱迪思在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府等，遍及全球几十个国家。

企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”

在很多人的眼里，爱迪思对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪思方法。基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为10个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期（也叫后贵族期）、官僚期和死亡期（如图所示）。

需要注意的是，企业生命周期是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。企业生命周期各阶段的基本特征概述如下：

1.孕育期：创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制定和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承担，意味着下一阶段的开始。

2.婴儿期：创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。销售额的渴望驱动着这个行动导向，没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。

3.学步期：这是一个迅速成长的阶段，销售仍然为王。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然作出所有的决策。

4.青春期：在这个阶段，公司采取新格局。创始人聘请首席运营官，但发现难以移交那份激情。老人和新人的冲突妨碍着运作。人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。公司愿景受到暂时损害。

5.盛年期：公司按照新的愿景规划在控制和柔性之间建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌生，分别提供开始新生命周期的机会。这也是企业机体的健康与财富积累的巅峰阶段。

6.稳定期：这是生命周期中第一个衰老阶段。此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。人们趋向于保守，内部关系网日益重要，老好人多了。

7.贵族期：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上。讲究做事的方式。讲究穿着与称谓。缺乏创新，拘泥传统等。

8.官僚化早期：喜欢追究问题责任。内部斗争激烈，客户反而被忽视。偏执狂束缚了企业等等。

9.官僚期：在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。等到病入膏肓，就进入了死亡。

10.死亡期：爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。它可能突然到来，或者持续数年。当公司无法产生所需的现金，支出任何收入，公司终于崩溃。

企业如人。整个生命周期分为“成长阶段”和“老化阶段”，而转折点就是“稳定期”。上述周期说，似乎很易理解。但如果仅从字面上或类比上去理解，未免有些肤浅。作为一个在实践中总结、再实践、再总结将近30年的理论和方法，它是有丰富的内涵和说服力的，具备相当的经验借鉴性。以下为例：

企业生命周期理论的几个基本原理

1.随着生命周期的演进，灵活性下降，而企业的可控性一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。

2.虽然周期有自然发展的顺序，不过企业通过适当的措施，是可以改变其状态的。但许多情形，来自外部的帮助是必要的。

3.企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是正常的，而另一些不该出现的问题，则为病态的。

4.在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。

5.同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。

6.要解决问题，把企业带向盛年期，取决于6个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报酬、制定计划和目标。在每个生命周期阶段，每个变量的实践操作都会相对变化，贡献各不相同。

PEAI四种维他命

爱迪思强调，对于企业而言，死亡不是必然的。通过变革，企业可以延长自己的盛年期，实现可持续的长期发展。那些像恒星一样持久的企业就是通过自我变革、突破，不断转变自己的组织能力，从而实现可持续性发展。

如何延长自己的盛年期，无疑是每个企业都关心的问题。“一个管理有效的组织，具备四种维他命：维他命P、维他命A、维他命E和维他命I。”爱迪思教授进一步提出了自己的“PAEI维他命”理论。

P代表实现企业目标（Perform the purpose of the organization）,它使企业取得短期效果，实现效力；A代表行政（Administer),系统化、常规化、规划好各项活动，它提供效率；E代表创新精神（Entreprenearing）,创造力和风险承当是其中两个必不可少的要素；I代表整合（Integrating）,形成相互依赖而又亲近的文化。这四种维他命PAEI是制定决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格。爱迪思指出，P、A、E、I就像是化学元素一样，不同的组合可以产生不同的功效和不同的管理风格。企业在不同的周期阶段会表现出不同的PAEI组合风格。

企业是年老还是年轻，和企业的规模没有关系，而是由以下两个因素决定的：灵活性和可控性。灵活性是维他命P决定的，而可控性是维他命A和维他命I决定的。爱迪思教授用曲线表现了这两个因素在企业不同周期阶段的变化。成长期的企业灵活性较强，要注意增强可控性；盛年期到衰老期的企业可控性很强，要提高灵活性，多一点创业精神，多一点新产品。

必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。这一点，尤其值得中国成长型企业借鉴。

此外，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多。如果脱离了企业运行现实，简单地用生命周期来套，就有可能刻舟求剑、削足适履，违背了爱迪思的本意。

在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是“爱迪思法”所要努力做到的。