IT咨询往往会走向两个极端。一种认为IT咨询就是对IT管理工具的提升，此为“工具论”，所以企业购进了大量的管理平台和系统，却无法很好地结合企业的实际情况进行整合，工具无法在日常经营管理中使用，可谓再好的工具也是“英雄无用武之地”。另一种是将IT管理仅仅看作一般的管理范畴，而忽视了IT管理的技术特性。虽然设计了很好的流程，但由于这些流程无法和IT系统的日常管理相结合，造成管理主体的缺位，使得最终效果大打折扣。

以医疗行业为例，近几年有几个国际著名的咨询公司为多家医疗机构开展了一些项目，鲜有特别成功的案例。如果只是盲目把一些先进的技术和理念引进来，却不结合企业或者行业的实际情况落地，往往会造成技术和理念水土不服。事实上，IT项目咨询成功与否，关键是双方能否找到一个结合点，能否把咨询公司先进的理念、模式与流程和企业的实际情况相结合，最终达到提高效率、提升质量的目标。

因此，IT咨询需要讲究“中国特色”。当国外的通用软件遇到中国企业，特别是一些家族化企业，面对管理基础薄弱、流程整理不清、职责定位不明确等诸多问题时，决不能够将“项目上线”作为唯一目的，而是需要在IT项目的推进过程中，一步步理顺管理中的问题。这个时候咨询公司担任的已经不单纯是IT咨询功能，还兼有管理咨询落地的责任，实现业务和技术“两手抓”。这就要求咨询公司能够做到“顶天立地”。

所谓“顶天”，就是要瞄准世界的先进水平，要有好的理念、思路和解决方案；而“立地”，就是必须结合中国的实际、企业自身的情况，同时一定要具有可操作性与可行性，能够按照咨询的方法步骤把事情做起来，还能够在行业内真正领先。现在许多IT咨询公司，不乏先进的理念、技术与管理方法，但是在“立地”这方面，还有较为漫长的道路要走。

要真正将工具与企业流程做到无缝对接，既“顶天”又“立地”，有几个方面是值得注意的。

首先是统一分析与整体规划，使国外的工具符合中国国情以及企业的实际情况。例如IBM在为中国移动浙江公司提供ITIL落地实施服务的时候，就和客户共同对ITIL的流程框架进行适当的调适和修订，针对企业自身独特的IT环境、管理现状及业务需求进行了通盘考察与分析，并在此基础上量体裁衣，共同制定了“分步走”的 ITIL落地方案和长远的IT战略规划，从而得以充分利用ITIL提升企业的IT治理成熟度，支持企业的业务增长和变革。

其次是培训。这里的培训不是教会关键用户如何使用信息管理系统，而是培养客户从高层到使用者的一种意识，以及参与项目的主动性。再好的系统，最终使用者其实都是企业的员工，那么在蓝图设计的时候就需要通过企业高层鼓励项目小组的核心成员结合自己岗位的实际情况提出问题和业务需求，避免出现“事前不愿参与，事中被动参与，事后主动参与”的情况。另外，在一些民营企业，咨询团队更需要通过一个IT咨询项目告诉企业高层优化管理流程的重要性。很多企业希望通过管理信息系统提高管理效率，从而实现企业规模与发展的大跨越，但其薄弱的管理基础显然不足以支撑使用IT系统的模式。这就要求企业领导需要突破一定的阻力，实行管理制度上的变革、调整与修改，使之能够起到项目推动作用。

再次是理顺流程。这个问题是一再被强调的，但重视之余能否做到万无一失又是一方面。为什么流程重要？举一个很简单的例子，企业都要发工资，但是薪资又涉及企业的人事部门、财务部门、福利管理部门，有一些公司甚至将高管与普通员工的薪资放在不同的部门发放。没有信息系统的时候，还能够手动递交报表，人工算薪；如若系统上线，涉及批处理薪资数据，要是有一点点不明确的地方或者差错，小则算错员工工资，大则整个企业的工资不能按时发出，这将给企业带来极大的麻烦。因此数据源头、途径部门、数据目的地，各种表单的流向都需要在系统上线前有明晰的界定与规划。

最后一点是统筹与时间管理。所谓统筹，是指咨询公司的顾问与企业高管共同对项目的进度进行把握与监督，单双周会议、不定期会议都是必要的。时间管理，则是充分的文档记录和验收。对于每一项进程，完成项目、完成情况、责任人、预计时间都需要整理成文档告知大家。这么做，一来可以防止内部互相推诿，二是明确各自的分工与完成时间。总之，一定要在项目开展前，做好各项准备工作，保障实施顺利，最终达到咨询的目的。