10月17日，SOHO中国有限公司（以下简称“SOHO中国”）高级副总裁、《SOHO小报》主编许洋在其微博上写道：SOHO小报今年第9期“回到常识”向全体读者告别谢幕。

9年来，《SOHO小报》办了共119期，留下了300多位作者的言论和思考，每期大约发行2.5万份。9年中，《SOHO小报》的内容从一个房地产开发商关心的居住问题，扩展到了生存的高度，以一种独特的、文化穿透力很强的方式，深刻持久地打动着人心。它一直承载着SOHO中国的文化追求，给予了SOHO品牌巨大的提升，让这家房地产商总给人一种不同于其他房地产商的品牌认知。

小报的谢幕，SOHO中国高层并没有给出明确的答案。我们能从中一窥究竟的，只有潘石屹夫人张欣的微博：《SOHO小报》谢幕了，9年来这份薄薄的小报一直承载着SOHO中国的文化追求。在今天的新媒体时代，纸媒杂志似乎不再适应我们的节奏，而怎么在更大更广更有影响力的新媒体中继续我们的文化追求就成了我们的新课题。这段话与10月19日《SOHO小报》员工李楠在微博里表示的“会寻求新的渠道和方式将内容延续下去”的信息，似乎都说明SOHO中国在文化追求方面可能会有新的动作。

对一个已有9年历史的成功产品进行调整是需要决心和勇气的。实际上，SOHO中国的调整远远不是一本内刊停办那么简单。在新的产业环境下，一个涉及整个公司的的全面调整正在逐步深入。这家中国地产界有着独特性格的企业身上将发生的一场神秘巨变，也正在逐渐浮出水面。

SOHO模式的瓶颈

从1998年潘石屹在北京开发第一个房地产项目SOHO现代城后，“SOHO模式”在北京房地产圈概念风潮中独树一帜，并迅速围绕北京CBD一带繁衍开来。2004年，潘石屹在北京取得第二块土地———建外SOHO地块（原北京第一机床厂地块的一部分）。在项目营销中，潘石屹巧妙植入“SOHO”这一在家办公的理念，实则是将写字楼和商业空间化整为零，转变为住宅式销售模式，快速回笼资金，从而规避了商业地产开发中的高风险因素。

应该说，SOHO中国的这种模式在早期有其市场价值。发展初期的SOHO中国由于规模尚小，没有广拉战线的资金能力，采取不整售的方式有利于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。其次，整售模式谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一矛盾。更重要的是，这种分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求。

2005年后，SOHO尚都、朝外SOHO、三里屯SOHO等项目依靠这一模式，创造出开盘即签约数十亿元的销售奇迹，SOHO尚都更是被称为“土豆卖成黄金价”。2007年10月，在金融危机爆发前，SOHO中国在香港上市，并获资本市场热捧。2008年，在大多数地产商陷入资金危机的时候，潘石屹却持有超过100亿元的现金，并将过去“快速开发—销售”的开发商模式调整为更加取巧的“快速收购—销售”的投资商模式。

这期间，潘石屹更是将自身推广与公司项目推广相结合，利用新闻事件营销的手段，预热项目销售，加上《SOHO小报》的影响力越来越大，SOHO中国完善了一套成功的营销推广模式，并在山西、内蒙古等地通过以县甚至村为单位的营销推广，积累了一大批长期跟投SOHO项目的能源企业主作为基石投资者。

然而，散卖模式的弊病随着时间推移逐渐显露——产权卖给了业主，然后业主再出租给商户，直接的后果便是经营权、管理权产权分离，势必造成中小投资者、商户经营者各行其是，业态混乱，大大降低了商业物业的品质和价值。而商业经营成功的关键在于整体经营、统一管理；一旦把产权零散出售，商业经营就难以形成合力，想要凝聚人气和商气则更加困难。2007年7月底，距SOHO尚都7月1日正式开业还不到一个月，西塔60多家商铺的店主们由于开业率不到50%、人气不足、商铺经营惨淡的原因，曾经发起过一次集体歇业以示抗议，希望开发商能够协助商铺店主进行推广，并希望“与潘石屹对话”。2009年底，潘石屹在北京开发的第二个项目建外SOHO在一场大雪后，遭遇停水停电，起因是长达数年的业主与物业之间的纠纷。

尽管，“抗议门”、“物业门”事件很快得以平息，但这些事件接二连三地发生，已暴露出SOHO模式物业持续升值乏力的瓶颈。

实际上，SOHO中国的商业模式屡遭外界质疑的一个重要因素，在于其缺乏成规模的土地储备。对于不囤地的原因，SOHO中国对此的官方解释，一是遵守“两年不开发的土地要无偿收回”的法律规定；二是SOHO中国的商业地产聚焦北京这样超大城市的最繁华地带，该地段的土地价值远远不能用其开发面积来衡量。然而，SOHO中国项目全部出售的方式虽然为企业带来了足够的现金流，却由于无法持有而影响了长期可持续发展。资本市场更看重房地产企业未来的盈利能力，没有土地储备的开发商，没有可持续的发展模式，是很难令资本市场青睐的。于是，2007年资本市场对SOHO前门项目的预期以及金融危机前最后的资产泡沫，令SOHO模式被投资者所接纳，并创造出近20倍的市盈率奇迹；但随后由于前门项目的落空以及泡沫破裂，又令SOHO中国股价始终在谷底徘徊。

全面转变

面对土地和模式的双重困境，SOHO中国不得不做出调整。对此，SOHO中国选择的道路是异地扩张与加大投资物业比重并行。

自2009年8月收购南京西路上的SOHO东海广场，正式进入上海之后，SOHO中国今年又先后收购了外滩204号地块、虹桥交通枢纽的临空15号地块；10月，再获卢湾区43号街坊项目48.48%的股权。至此，SOHO中国四度出手，顺利布局南京西路、外滩、虹桥、淮海中路这4个上海最繁华的商业区域。同时，潘石屹开始调整销售物业和持有物业的比重。8月25日，潘石屹在业绩发布会上表示，为了令销售收入及租金收入更加平衡，公司未来3-5年将会调整销售物业及持有物业的比重，增加持有一些独一无二的项目，包括北京前门项目、上海外滩项目也将持有一部分。此外，北京银河SOHO的项目也会预留3.7万平方米作为持有物业，同时还将考虑持有该项目一幢写字楼。据潘石屹透露，SOHO中国持有物业的面积占集团旗下物业总面积的20%，但其价值占总价值大于20%，持有物业的主要用途将用于出租。

在一些新的写字楼项目中， 潘石屹已经开始让SOHO自己的物业公司进行项目后期的管理。“我从建外SOHO项目上也吸取了教训，散卖的商业项目毕竟不同于住宅，开发商不能一卖了之。”潘石屹坦承，在建外SOHO东区两年多的物业纠纷中，他原想通过业主与物业公司协商解决、外加政府监督的方式处理这一事件，却不料物业公司过于强势，自己作为业主的一分子，都无力扭转局面，最终还是依靠潘石屹所属的北京丹石投资管理公司建立起独立运营的第三方物业费收缴平台。这无疑也让潘石屹认识到：今后商业项目的物业管理，必须由开发商掌控，且执行零利润运营，不通过物业费谋利。“与小区管理混乱所引起的房产价值贬值相比，开发商即便赔本做物业，也是值得的。”

而业界的人都知道，以上这些看似并不起眼的改变，对于房地产企业而言，都不仅是商业模式的改变那么简单。现在，SOHO中国面临的是一个集团策略的大调整，是从模式转型到扁平化管理，从人员调整到文化改变的全面转变。

事实也的确如此。“我们正在进行调整，现在还无法告知具体详情。” 9月10日，SOHO中国执行总裁闫岩面对《商业价值》的提问时这样表示。据悉，SOHO中国收购了香港地铁北京的分公司，物业管理人员一下子从原来500多人增加到了1700多人。9月29日，潘石屹把调整后的销售队伍照片发到微博上，并写道：“今天我们在面试和调整公司的销售体系，将原来的销售总监、副总监和销售员三级的管理，调整为两级销售总监和销售经理。我们的客户越来越大，超过1亿元的客户占50％以上。销售人员要更加诚信，为客户提供好的服务。公司要更进一步的扁平化管理，提高效率，激发活力。”之后，10月17日，《SOHO小报》宣布停办。

寻找新平衡

在全面调整中，SOHO中国面临更多的挑战是如何在诸多变化中找到新的平衡。

现在SOHO中国在上海连落“四子”，异地扩张的步伐不可谓不大。对于SOHO中国而言，遇到的第一个问题就是“SOHO中国—小业主—租户”三级利益链的改变。在以前的SOHO“开发—销售”商业模式的背后，“SOHO中国—小业主—租户”的三级利益链中，小业主的存在构成了商业模式的重要环节。SOHO中国的客户基础分析显示，旗下楼盘的主要客户除了北京的富裕阶层以外，其余大部分为看好一线城市地产升值价值的、依靠山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等能源资源迅速发迹的富裕个人。

而今，SOHO中国的项目转移到上海，潘石屹在收购SOHO东海广场项目时曾公开表示，SOHO中国将沿袭北京模式，富裕个人的投资需求仍居于其商业模式的关键位置。那么，在北京的“SOHO法则”能否成功移植到上海呢？根据8月25日SOHO中国公布的2010年上半年中期业绩来看，2010年上半年SOHO中国营业额（扣除营业税后）上涨119倍，达86.6亿元，超过2009年全年营业额水平，净利润人民币17.2亿元，同比增加136倍。1-7月的合同销售金额达人民币135.7亿元，其中北京新地标项目——银河SOHO占最大销售份额，达人民币59.6亿元；其次为SOHO嘉盛中心及SOHO中国在上海的第一个项目SOHO东海广场，分别获得合同销售金额人民币33.5亿元及22亿元。中期业绩初步彰显出SOHO中国在上海战略布局的成功。

尽管如此，对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏，比如：商业地产项目到底是卖还是持有、卖的比例和持有的比例定为多少、什么时候卖、能否通过持有提升其物业价值等问题，一直是运作商业地产的重要问题。毕竟，以周转率和现金流为重要考量指标的许多房地产企业，显然还无法容忍商业地产对资金过多的占压，更难以抵御投资者对商业地产吞噬现金，从而对营业业绩和净资产回报率降低的责难。

对此，潘石屹谈了4点。首先，公司尚处于高速成长期，提升资金使用效率仍排在第一位，出租物业的回报率一般比销售物业低，因而“开发－销售”的商业模式在未来相当长的时间内仍是SOHO中国的首选；其次，市场景气下会加快销售，而市场低迷时将加大持有物业比例；第三，对不可替代地段的物业，如前门大街，将作为持有物业；第四，长期来看，会加大持有物业的比重。显然，每一个不同的商业地产项目，其运作亦应该有所差异。而SOHO东海广场初战告捷的新操作方式，能否成功复制到另外3个项目上，还有待市场检验。

同其他转型中的房地产企业一样，SOHO中国也是“摸着石头过河”。在这个探索的过程中，不能放弃的是企业拥有的核心竞争力。一直以来，SOHO中国坚持创新之路，在未来性和创新性方面积累了大量经验，在产品设计和规划中采用了全世界最新的理念和建筑技术，建设出符合未来时代要求的产品。潘石屹也强调，SOHO中国在北京、上海繁华地段开发商业地产，将向市场提供创新的产品。

“SOHO中国可能需要用3-5年时间慢慢进行调节”，按照潘石屹在接受有关媒体采访时的话，SOHO中国的调整到目前只能算是刚刚开始。而让外界人士在猜疑中热议《SOHO小报》的神秘谢幕，或许亦是SOHO中国神秘改变的一种局部投影──这家企业知道自己必须开始改变、也坚定地开始了改变。而变成什么？这是个要做做才能说清楚的问题。