在中国这个复杂的市场，一边是老对手肯德基的急速扩张，一边是新冤家星巴克的严阵以待， 麦当劳需要的显然不仅仅是简单的形象升级。

尽管还是那位红鼻子的麦当劳大叔坐在店前冲着顾客微笑，麦当劳却注定与以前不同，至少在中国市场如此。

6月30日，装修一新的北京麦当劳翠微餐厅重新开业：长条餐桌，免费半小时Wifi, 沙发座椅，餐厅内有一大半面积留给了麦咖啡（McCafe），另一半则是传统的汉堡和薯条。餐厅的很多位置，传统的红色主色调被代表麦咖啡的黑色所替代，而浓郁的咖啡香味更是盖过了鸡腿和汉堡的味道。

据北京麦当劳食品有限公司总经理曹文宝的介绍，接下来的时间里更多的麦当劳餐厅将会以翠微店为模板重新改造，3年之内，北京80%的麦当劳餐厅将完成形象升级，而“麦咖啡”将成为麦当劳未来主推的产品。

不仅是北京，在上海、深圳、广州等地，类似的餐厅形象升级活动已经展开，新的店面升级都围绕麦咖啡这一全新主题。在进入中国的第20个年头里，麦当劳开始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手较劲星巴克的麦当劳大叔，不可避免地站在了一个充满挑战的十字路口。

本地化之痛

很少有一家跨国公司会感受到麦当劳在中国的巨大落差：一方面，这家公司在改变了全世界的饮食结构上立下了汗马功劳，在全球快餐市场几乎独孤求败；另一方面，在最具潜力的中国市场竞争对手肯德基却已经占得先机。

根据欧睿信息咨询公司（Euromonitor International）的数据，2005-2007年，麦当劳在中国快餐连锁市场份额为21%，而同一时期肯德基的市场份额却达到40%。

在店面数量上，截至2010年6月，肯德基在华门店数突破3000家，覆盖了大多数二三线城市，而麦当劳中国门店数量仅相当于肯德基的1/3。

实际上，在中国人对西式快餐经过最初的兴奋期之后，肯德基和麦当劳都曾面临着增长上的困境。不同的是，面对中国这个庞大而复杂的市场，肯德基选择了放下身段尽力本土化，而麦当劳则依然如故。

作为肯德基的母公司，百胜集团把中国区看作自己的掌上明珠。在金融危机的2009年，中国区（包括中国的大陆、中国台湾、泰国）贡献了百胜全球营收的34%；除此之外，中国区还获准设立了独立的产品研发中心。肯德基在中国大陆推出的油条、皮蛋瘦肉粥等产品，甚至包括在泰国市场推出的米饭都是拜此所赐。肯德基将本土化做得风生水起。

相比之下，麦当劳中国区就远没有肯德基中国那么幸运。在组织架构上，麦当劳中国区之上至少还有麦当劳全球、麦当劳亚太中东和非洲区、麦当劳北亚区三层架构；在门店数量上，公开数据显示，截至到2009年底，麦当劳中国门店数为1135家，仅相当于麦当劳全球门店数的1/30；而在战略上，麦当劳中国的营销只是麦当劳全球战略的延续，即使是当前的餐厅形象升级，也不过是麦当劳在全球推广麦咖啡业务的延展而已。

很多人认为，对于麦当劳这个以极度标准化风靡世界的食品巨头来说，差异化是和它骨子里的基因背道而驰的。不过，这种认识也许并不全面。很多人并不了解，实际上，麦当劳曾经尝试过为某地区市场做出改变。

有资料显示，2002年，麦当劳出现了历史上第一次亏损，公司解雇600位员工，关闭175家餐厅，2003年麦当劳尝试了进行结构调整。在这样的背景下，同年麦当劳选择在中国台湾地区的350多家麦当劳餐厅进行本地化经营尝试：在午餐和晚餐时间售卖米饭。彼时麦当劳推出的咖喱猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉、泰式辣鸡等4款米饭套餐是非常本地化的定制菜品，很让人耳目一新。

但是，麦当劳在中国台湾地区的本地化选择了一个极其不合适的时机，当时台湾正经历经济不景气的打击。而麦当劳的本地化套餐，售价达129元新台币，比超级市场的快餐盒饭贵2.5倍。最终，这次革新以失败收场。

坚守了几十年标准化的麦当劳，在终于下决心尝试本地化之后却遭遇了惨败，这似乎进一步巩固了总部对本土化的谨慎态度，同时也让麦当劳中国大陆失去了进行本土化革新的机遇，进而被善于本地化发展的肯德基暂时盖过了风头。

另一个被麦当劳在中国“遗忘”的法宝是它赖以成功的特许经营。

1954年，52岁的麦芽机推销员雷·克罗克在加州遇到了以工厂生产线的方式经营连锁汉堡包餐厅的麦当劳兄弟，他决定加入他们大干一场。

7年后，克罗克揣着270万美元积蓄准备豪赌一场——他从麦当劳兄弟手中买下了7家麦当劳餐厅。与此同时，克罗克还在麦当劳之外成立了一个房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向业主租赁土地及房屋。

这家地产公司以20年的合约租得土地及店面以后，再把店面转租给连锁店，在其中赚取差额。这样，只要承租的加盟者能够存在下去，麦当劳至少可以在房地产上赚到40％的利润。更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高。

凭借着这种特许经营模式，麦当劳在全球范围内攻城略地，迅速扩张，以至于年近70岁的克罗克后来在跟人聊天时还感慨道：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”

多年以来，分散在全球各地的加盟店的租金为麦当劳贡献了绝大多数的收入。而在中国，由于99%以上的门店都是麦当劳直营，特许经营的收入趋近于零。

一位麦当劳中国前高管曾表示，中国市场不成熟不规范，出于保护投资者利益的考虑，尽量不搞特许经营。今天看来，麦当劳的谨慎恰恰给了它的对手抢占市场的机会。早在2006年，肯德基就宣布将加盟费的门槛从800万降低至200万元，鼓励特许经营，开始了在中国内地三四线城市的大幅扩张。

尽管麦当劳中国最终还是悄悄重启了特许经营，然而几年的时间里肯德基门店已经深入大陆腹地，麦当劳开始为自己当初对中国市场的谨慎买单。

在中国提速

金融危机加上海外市场的日趋饱和，使麦当劳不得不重新重视中国这个潜在的大市场。一系列变革行动由此开始。

今年3月，为麦当劳全球扩张培养后备人才的麦当劳汉堡大学落户上海，针对麦当劳系统内人员提供一系列营运及管理课程。汉堡大学也被业内人士看作麦当劳在华扩张的第二条腿。

今年5月，麦当劳中国终于重启特许经营，将加盟的门槛降至200万元，通过特许经营的方式进行扩张。5月5日,麦当劳亚太区事业部曾向媒体明确表示,特许经营将成为加速中国业务的主要动力,当前正在有计划地开放特许经营权。

重启特许经营和开办汉堡大学预示着麦当劳即将到来的扩张，对麦当劳而言，此时在中国扩张也刻不容缓。在麦当劳今年的一季度财报中，全球同店销售额增长4.2%，其中美国同店销售额增长1.5%;欧洲增长5.2%；亚洲、中东及非洲地区增长5.7%。

新兴市场业绩的快速增长也让麦当劳对中国业务充满期望。麦当劳中国CEO曾启山曾表示，今后几年将是麦当劳自1990年进入中国市场以来发展速度最快的时期。麦当劳今后3年将完成其自进入中国市场以来近一半的开店计划总和。

而从麦当劳全球战略来说，金融危机中麦当劳表现出很好的抗周期性，使其在全球经济惨淡中仍保持盈利。在大环境不景气的情况下，麦当劳扩张开店不仅是布局的好时机，也是吸引人才的难得机会。

看起来，麦当劳在中国即将开始20年里最大规模的一次提速。唯一令人担心的是，尽管麦当劳越来越看重中国，他们的思路却和之前并无二致。其公司的架构、产品的本地化程度仍然没有明显的变化。有人开玩笑说，唯一的不同就是以前的麦当劳希望用汉堡加薯条占领中国市场，而这一次换成了咖啡。

令人担心的新战争

左手还在快餐业务上和肯德基肉搏，右手已经迫不及待地向星巴克正式宣战。

店面形象升级之后的麦当劳更像是一个售卖汉堡的咖啡馆，7元一杯的麦咖啡靠着低价开始冲击星巴克的领地。尽管麦当劳那种快捷喧闹的环境似乎与传统的咖啡文化并不相融，但麦当劳的高管却并不这样认为。

“我们的目标是那些在上班路上找地方吃早饭的人，麦咖啡将有力地吸引这类新顾客。”麦当劳欧洲首席财务官杰罗姆·塔法尼曾这样对媒体表示。

麦当劳的自信并非没有依据。作为近年来在欧美市场主推的产品，2009年麦咖啡的销售额达15亿美元，由于在渠道和价格上都占有优势，在国外市场，麦咖啡早已成为让星巴克头疼不已的头号劲敌。

此外，受金融危机的影响，在欧洲拥有1300余家店面的星巴克一直在缩减规模，而麦当劳则计划到今年年底将其麦咖啡连锁店扩张到1200家，趁机抢占市场份额。

而在中国，麦咖啡的推出也占到了天时之利。经济不景气让咖啡连锁行业受到影响，尤其是以商务消费为主的咖啡连锁。更加不乐观的是，一些中小咖啡品牌店开始出现关停门店的现象。麦当劳选择此时逢低杀入，自信在于其成熟的快餐连锁平台以及对供应商强大的定价优势。相对于咖啡店中动辄数十元的咖啡，7元一杯的麦咖啡无疑在价格上更具吸引力。

当然，面对麦当劳的攻势，星巴克并没有坐以待毙，选择用同样的低价回应麦当劳的挑战。在全球很多市场，顶着对手指称星巴克每杯咖啡“4美元”售价太愚蠢的嘲讽，星巴克开始酝酿“1美元”产品线。去年3月，星巴克在西雅图的门店卖起了一包不到1美元、冷热水均可冲泡的“VIA免煮速溶咖啡”。今年，这个星巴克产品线中最低价的咖啡系列还在英国和日本的餐厅推广，以迎战麦咖啡的低价攻势。

在低价回应的同时，星巴克还着力发展子品牌 Seattle’s Best。通过特许经营，在零售商处将其大力推广，作为旗下的社区咖啡连锁品牌进一步完善自己的产品线。

具体到中国市场，有两个将会让麦当劳头痛的问题：一是星巴克已经牢牢锁定了中国最具咖啡消费习惯的白领阶层的口味和品牌认知；另一方面，对不习惯喝咖啡的部分人群来说，“喝咖啡”有时候只是一种社交行为，显然并不适于在快餐环境里进行。所以，麦当劳面临着培养中国民众咖啡消费新习惯的任务，这无疑将是一个艰巨的挑战。

今天看来，麦当劳的提速究竟能给它带来多大的成功，业内人士普遍不甚乐观。因为在中国这个复杂的市场，一边是老对手肯德基的急速扩张，一边是新冤家星巴克的严阵以待，麦当劳需要的显然不仅仅是简单的形象变换。因为，无数跨国企业在中国早已印证了一点：一个真正适合这个市场的战略和执行体系，比什么都重要。