前言:写下这个题目,其实诚惶诚恐。我不知道能否准确的表达我的观察和思考,也不知道能否落下的文字能够被正确的理解。我原想过其他的题目,那些远比这个题目可能更为惊悚。
事情的起因,要先从一个故事讲起。
先从一个故事说起:
在我试图回答他的问题的时候,我收到了一封来自南方某地市公司一位产品经理的来信,我觉得他说的非常值得思考,所以分享出来给大家,我也将重视的把大家的意见反馈给他。
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志刚水煮大哥:
我是一名集团产品经理,最近,有个熟识的同仁问我,中移动在集团客户市场有什么新产品卖没有?在我经过一番思索和搜索之后,我告诉她:没有。她说那看来还是只能卖老三样了。我说,是的。
没有,以目前可以公开的信息,的确没有什么新的产品可以卖。而且这个状况已经持续了很多年。这位同仁也是集团客户领域的老人了,不能说不了解情况。
我很无奈,也很无助,所以我把我对这个问题的思考写信给您,希望您能帮我理理思路。
在我看来,这或许只是中国移动在集团客户市场所面临的窘境的一个侧面。尽管客户经理或者市场希望有新产品能够去买,可是连续多年没有新产品的供给。令很多人尴尬。
一个世界500强,利润千亿的公司,号称有着360多万集团客户的中国移动,其情景何以至此,吃老本这么多年,而到现在还在吃老本?
我认为主要原因之一是中国移动自断了业务创新之源,是的产品的机体失去了创新的活力。
中国移动彼时能够在集团客户领域从产品到组织到市场能够迅速取得不菲的成绩,与合作伙伴的努力密不可分。
那时,中国移动承认自己并不具备足够的业务创新的能力,所以对合作伙伴的新产品和新思路基本采取的是开门纳谏的思路。但是在数据业务领域的反腐波及到集团客户的领域之后,中国移动刚刚开启的集团客户造梦之举则被戛然而止。
与合作伙伴的接触和合作变得谨慎无比。而谨慎的结果之一则是不能有所作为,合作伙伴刚刚被激起的创新热情和资源投入也被终止了。
此时,中国移动面临的尴尬则是:自己的人还没有在与合租伙伴的合作中掌握足够的业务管理产品创新市场运营的知识,就被突然断奶扔在了舞台的最前面。
当年围着集团客户有关的部门的合作伙伴或者转型,或者转投电信联通,或者对中国移动集团客户领域的人敬而远之。以前门庭若市的合作伙伴业务交流到移动的人需要忽悠和撬动才能让合作伙伴交流的状态变化,相信很多集客领域的老人都会唏嘘不已。
当众人看清在一个市场不能有利益的时候,当没有人能够认为可以通过与中国移动的合作能够融资甚至上市的时候,大公司不会在集团客户这个本来中国移动就弱势的领域投入创新资源,小公司也没用持续的能力获得创新的支持。
所以,众人离去,也就是自然和顺理成章。
合作伙伴作为业务创新的关键知识来源被断掉后,中国移动自己的人还不能承担起或者永远也可能与合作伙伴一样承担起创新的责任,这个机体也就失去了能力。
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我们怎么能要求一个没有生存之忧,无竞争压力,利润丰厚,吃老本就能让他们悠哉悠哉的吃着满肚流油的企业还要不断推出新产品呢??????