钛媒编辑注：在「创业 CEO」系列中，作者由Good Strategy Bad Strategy一书出发，讨论了一个创业者成为伟大CEO的路径。这是本系列的第八篇。

如果一个企业很成功，则这个成功背后通常有一个良好的策略逻辑，无论这个逻辑有没有被隐藏起来。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #8，今天讨论的是第十章 Focus 与第十一章 Growth。

专注做好一件事

「专注」这个字有两个意思。第一，它指的是政策间的协调，藉由它们之间的互动与重迭，因此产生出额外的力量。第二，它指的是把这样的力量运用在对的目标之上。

既然是策略，必定有目标，而且目标不只是「对象」，还有「想要对它造成的效果」。Crown Cork & Seal 专注在价格与利润较高，但难度也与不确定性也较高，大家伙们「懒得」去处理的「短期订单」之上，造成的效果是在这个垂直近乎垄断的地位，因而能从近乎红海的金属容器市场赚到超额的利润。

2000 年的 Apple 专注在正经历「数字革命」的音乐产业上，用搭载大容量硬盘的 iPod + 好用的 iTunes 软件 + 贩卖 $0.99 单曲的 iTunes Store 等和谐的政策去包围这个产业，造成的效果是在数字音乐随身听上的垄断地位，创造出超额的利润、内容供给能力以及通路地位，为之后的 iPhone 创造出良好的跳板。

1998 年的 Google 专注在「搜索」上，用 显示搜索秒数 + PageRank + 严格打击黑帽 SEO + 绝不贩卖搜suo结果 + 与 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包围这个垂直，造成的效果是大幅领先的搜寻体验，因而换来超高的使用者忠诚度，与最终在搜寻近乎垄断的地位。

根据定义，创业者势必是「资源相对匮乏」的竞争者，因此我们非专注不可。但问题是要专注在「谁」上面，并且该对他们造成什么样的「效果」。假设 80/20 法则在你的产业成立，那势必有 20% 的客人对他所能选择的产品不甚满意。再用「消费者分布」去思考，这被忽略的 20% 里面会有一半是「早期采用者」，而另一半是「落后者」。因此，一个最基本的创业策略是专注在「没有被服务好的早期采用者上」，创造出让他们想要「一买再买」，并且「告诉所有的朋友」的效果，则你的服务会有较高的成功机会 — Dropbox 就是很好的例子。

在行业大潮中保持清醒

像水泥、铝、PET 容器等这类 Commodity （钛媒编辑注：Commodity泛指贸易商品，与服务（Service）相对，后文亦然）的成长是一个产业现象，被整体需求的成长所驱动。成长中的需求拉抬了利润，而这个利润接着诱惑企业们去投资在新的产能之上。所以众多成长中的对手，他们多数利润都是假象，因为又被再投资进设备与厂房里面。如果一旦成长停滞了，高额的利润将可以被获取，则一切都很美好。但问题是在 Commodity 产业里面，一旦成长慢下来了，缺乏竞争优势企业的利润就会消失。就像某中经济黑洞一样，成长中的 Commodity 产业从平凡的竞争者手上吸入的现金，远超过它吐出的量。

第十一章的标题是成长，但 Rumelt 真正想聊的是「别盲目的成长」，而上面这段话正是本章的核心。仔细想想，它完全预言了过去十多年来台湾切入 DRAM 与 LCD 这两个 Commodity 产业的结果。没有竞争优势的平凡厂商，靠着向国外授权来的技术盲目追求成长，中间或许有几年小赚，但如果把从头到尾投入的设备成本计算进来，这就是 Rumelt 口中的经济黑洞。

当然盲目的参与 Commodity 成长或是被投资银行诱惑而盲目的进行并购，是新创 CEO 较少碰到的问题。但我想那背后的精神都是一样的：这世界上没有快捷方式，一个企业能够有长期的成功，必定是基于缜密的策略思考与执行。任何缺乏这样基础的成长策略，终将造成预期之外的结果。

健康的成长不是被制造出来的。它是对特殊能力，或延展及延伸出来的能力，成长中的需求。它是一个企业拥有较好的产品与能力的结果。它是成功创新、聪明、效率以及创造的奖励。这样的成长不是产业现象，它通常以市占率成长，同时办随着高于同业的净利率，这样的方式出现。