创业 CEO:坏策略就像国王的新衣

摘要: 这个世界上充斥着坏策略,已经到了「积非成是」的程度,如果你任由人们去开会讨论,不必意外,得到的往往就是坏策略。所以一个好的领导者必须养成一眼就能看穿坏策略的能力,才有机会把这些劣币驱逐,让真正的良币从组织中长出来。

Emperor's New Clothes

在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会,今天我们要讨论第三章  Bad Strategy 与第四章 Why So Much Bad Strategy。

看穿坏策略

在正式进入本书的核心,也就是「如何形成好策略」的论述之前,Rumelt 先花了两大章的时间解释什么是「坏策略」,以及坏策略是如何形成的。背后的原因非常简单,这个世界上充斥着坏策略,已经到了「积非成是」的程度,如果你任由人们去开会讨论,不必意外,得到的往往就是坏策略。所以一个好的领导者必须养成一眼就能看穿坏策略的能力,才有机会把这些劣币驱逐,让真正的良币从组织中长出来。

根据 Rumelt 的归纳,常见坏策略大略可以分为四种:

1. Fluff (灌水)

真正专业与拥有内幕的其中一个特征,是让复杂的事情变得容易理解。而平庸与坏策略的其中一个特征,则是不必要的复杂 — 灌一堆水来掩盖重点的缺乏

最常见的坏策略就是灌水,去掉了水份之后什么都不剩。最常见的水份就是所谓的「术语」、「流行关键词」,用这些难以理解的词汇,来掩盖国王并没有穿衣服的事实。Rumelt 举出的例子是某家银行的策略:「我们的核心策略就是以顾客为中心的进行交易的促成」。讲完之后,这个策略并没有继续说明所谓的顾客究竟是存款的顾客,或是贷款的顾客,也没有说明所谓「以顾客为核心」所代表的更详细、次要的目标,因此这是一个空话。而交易的促成,本来就是银行业务的本质,所以国王褪去了新衣,这家银行的策略的翻译成白话文就是:「我们的核心策略就是一个银行」。

现在,让我们来看看近期的新闻,HTC 宣布的新营销策略,请大家试着解读看看这里面的重点又是什么?

宏达电全球营销长何永生上任后,今天首度对外说明宏达电营销策略,强调宏达电在营销上,将有很不一样的展现。过去,宏达电广告标语「quietly brilliant」是内部文化,对外太过于安静内敛,不擅表现自我。因此,何永生强调,宏达电要重新定义品牌内涵,三大方向为「Bold」、「Authentic」、「playful」。何永生进一步补充,「Bold」的意思就是「有新产品、新特色就要大声讲」;「Authentic」是指,宏达电「从来不抄袭,注重研发」;「playful」是要融合好玩和好用的特色。–大纪元 2013.3.25

2. Failure to face challenge (没说清楚挑战是什么)

一个策略是一个克服困难的方法、一个越过难关的手段、一个对挑战的响应。如果挑战没有被定义,则我们无法评估这个策略的质量。如果没办法评估策略的质量,则我们无法驳斥坏策略,也没办法精进好策略。

一个好策略势必须是非常务实、有高度可执行性的,因此「忽略现实的限制」的策略,当然是坏策略。最常见的就是没有实际营运经验的 MBA 型经理人、投资人,在没有考虑现实的资源、市场、供应链、员工心态、能力等诸多限制之下,冒然提出的策略。另外,忽略「人性」则是另一个新手常犯的错误,客户、员工、通路伙伴、供货商、投资人都是人,是人都有喜怒哀乐,都有各种偏好,能够抓住人性的,才是真正的好策略。

如果你无法清楚的分析障碍,你不会得到一个好策略。相反的,你只会得到一个过分的目标、一个预算表,或者是一张你「希望」发生的事情的清单。

3. Mistaking goals for strategy (把目标与策略搞混)

另一个常见的坏策略则是「只讲目标没讲方法」,例如:我们的策略就是每年获利要成长 20% — 成长 20% 是目标,不是方法。如果讲完了这句话没有清楚说明每年如何成长 20%,那这就不是策略,只是一个喊得很大声的目标。

4. Bad Strategic Objectives (错误的子目标)

有效的资深企业领导人不会追逐随机的目标,相反的,他们决定哪些共同的目标必须要被达到,接着,他们设计企业的各个部门应该要朝向的「子目标」。事实上,任何策略的周围应该环绕着一组因这个策略所产生的「子目标」。

最典型的例子是软件公司的研发部门往往把「产出营销部门要求的软件」作为子目标,也把「软件」作为他们的衡量产出能力的 KPI。问题是营销部门往往非常不了解「产生一个市场需要的好软件」背后所代表的「技术障碍」,所以当营销向研发要求一个软件时,他们总是犯了 2. Failure to face challenge 的问题,没办法真的规划出一个既符合市场需要,又务实面对技术门坎的好 Spec。

相对的,当研发好不容易花了六个月把这个软件依 Spec 做出来,营销与业务才会发现这完全不是市场要的东西,接着他们不断向研发要求修正,这又会影响研发以「软件产出速度」作为的 KPI,而遭到研发的抗拒,这状况周而复始,让多数软件公司永远无法有效率。中间的解药其实非常明显,就是要重新定义研发部门的「子目标」,把它从「软件研发」改为与「订单转换」、「客户满意」更接近的子目标,则一切就会获得大幅度的改善。

坏策略的源头

讲完了四种最常见的坏策略,Rumelt 接着带我们检视坏策略的源头,也就是企业内部的「政治」与「人性」。

1. Unwillingness or inability to choose (无法抉择)

策略需要专注,因此需要抉择。抉择代表你需要搁置某些目标,偏袒另一些目标。当这个艰难的工作没有被完成,薄弱又模糊的策略就会被产生。

第一种,也是坏策略最常见的来源,就是领导人的缺乏果断,无论其原因来自自身的乡愿也好,或是其干部的政治权力互锁也好。为了想要囊括所有的可能,为了无法务实的面对自身的资源限制,为了想要讨好所有参与的部门,最终往往让企业无法明确的定义出一个好策略,最后造成了灌水、模糊,以及错误的子目标等问题。

2. Template-style strategy (套用模版式的策略)

非常奇怪的,「领导魅力」的研究反而造成了一种常见的坏策略… 对于一个改变世界的领导者,一般的概念大略是如此:(1) 发展出或是拥有一个远见;(2) 启发人们为了组织的好而牺牲;(3) 授权人们完成这个远见。专家们多半强调这些领导人的道德崇高、专注与激发人们的能力。

当然当我们在讨论这种领导人时,多半想到的是甘地、丘吉尔、毛泽东等政治领袖,但 1980 年代中期开始,这个领导人模型跑到了企业端,甚至还更进一步发展成了三步式策略模块:Vision – Values – Strategies。似乎只要能够把这三个空隔填满,大家都可以成为策略大师。当然,事情并没有这么简单。

3. New thought (新思想)

最后,是一种从 Jack Welch 在 GE 的成功所引发出来的新思想,认为领导人只要定下远大的目标,并且真心的相信这个目标,则整个世界就会帮助你完成这个目标。当然身为一个创业者,你必须要拥有非常正面的态度与健康的心智,而这些东西往往是经由心灵的探索所得到的。但光光拥有无比的信心是不够的,你还必须要用心的了解眼前以及路途上可能出现的问题,以及如何有效的利用手头极少的资源去解决这些问题,否则跟拿钱去买刮刮乐,又有什么两样?

所以以上,就是读了 Good Strategy Bad Strategy 的第三章与第四章,我所得到的一些心得。下周,我们将继续讨论第五章 The Kernel of Good Strategy,到时候见。

 

本文系作者 林之晨 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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林之晨
林之晨

也名Mr.Jamie,appWorks 之初創投合夥人,Android爱好者。Jamie 現居住於台北,育有一子,平常的興趣是打籃球、高爾夫球、電影和閱讀。

评论(2

  • 鬼寿 鬼寿 2013-05-24 10:02 via weibo

    惊现敏感词

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  • Jiiiiiill--- Jiiiiiill--- 2013-05-22 11:50 via weibo

    几个程序员出逃做淘宝,请浏览关于我们(taobao页面): www.yguo.com

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Oh! no

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