集团客户使用我们的业务，就是“端”。和客户之间建立关系的销售和服务团队、以及网络通道，就是“管”。进行内部和外部的资源整合，形成支撑团队和业务平台，就是“云”。

【张平宗/通信联盟】集团客户工作进入深水区，有必要对集团客户工作模式做一个更为深入的探讨，如何打造一个“更统一、更稳定、更持续”的集团客户工作模式？

也许“云、管、端”架构就是一种合理的建构模式。集团客户，以及客户使用我们的业务，就是“端”。而我们需要和客户之间建立关系的销售和服务团队、以及网络通道，就是“管”。而运营商的特点决定了我们不是销售单纯的产品，而是必须进行内部和外部的资源整合，形成支撑团队和业务平台，这就是“云”。这种工作模式的建构和分析比较简单、清晰。有利于工作机制优化。

以下做一个简单分析。

集团客户分两类：大客户和中小企业。虽然都是基于“云、管、端”的工作模式，但是在具体建构上，不太一样。

一类是大客户模式。

怎么分析“端”？集团客户“端”的工作重心在于：客户关系的立体维系，客户网络的综合覆盖，客户应用的深度耦合，形成对于客户可贡献价值的持续挖掘的“端”。

首先是客户关系的立体维系。

大客户内部是一个小生态系统，有自己的业务决策链，也有不同的业务需求部门。如何深度经营一家大客户？需要对客户关系进行立体维系，从横向上建立集团客户的“五口之家”模型：包括业务部门、信息化部门、财务部门、行政部门、内部宣传部门等。从纵向上，关系要覆盖客户的核心成员、业务联系人、决策人三层。从纵向和横向，建立客户关系的体系维系。

然后是客户网络的综合覆盖。

中国移动的“四网协同”战略，当然，还包括传输网，可以称为“4+1”网络。随着全业务的发展，移动互联网的发展，“4+1”网络已经逐步形成“根据市场和客户需求，驱动精准建设”的模式。对每一家大客户的网络综合覆盖，形成了提供给大客户的基础管道业务，而更为重要的是，形成了针对客户开展业务和应用服务的网络基础。所以，我们在根据市场和客户需求积极推进“四网协同”，我们希望对每一个重要的大客户进行传输预覆盖，即基于此。

最后是客户应用的深度耦合。

把我们的业务和客户系统耦合对接起来，变成客户生产经营的必须环节，这是需要长期坚持的业务发展方向。因为在这种情况下，业务才会有高价值，客户才会有粘性，需求才能不断升级，而我们才能和客户之间形成互动、依赖、共赢的长期合作关系。

怎么分析“管”？销售和业务“管道”的工作重点在于：一个是形成分层级、分行业、分区域的销售和服务团队，团队的能力需要具备客户立体服务能力和综合销售能力—提供网络管道和提供业务应用；另一个是根据市场和市场需求，形成“4+1”网络与客户需求的适配，形成“市场驱动”的网络建设模式和体系。

首先是形成分层级、分行业、分区域的销售和服务团队。

分层级，主要在于客户的大小和重要程度。现在主要是分成A、B、C三类。客户经理主要覆盖A类和B类。那么在服务标准上，可能一个客户经理覆盖5-10家A类客户，或者覆盖10-30家B类客户。C类基本属于中小企业，这类客户的需求和业务主要通过互联网渠道提供，后面单讲。

分行业，在于不同行业的需求不太一样，同时营销模式也不太一样。例如，旅游行业，如果我们抓住了旅游委，就能利用这个部门的行政资源推动这个行业的业务发展。例如，北京就是通过旅游委实现了对酒店和景区的重点区域WLAN全覆盖，就是一个案例。

分区域，核心在于对园区和商务楼宇的业务拓展，因为他们是具有明显的区域特点的。随着全业务发展，这类客户的拓展已经越来越重要。例如，北京的朝阳区，是一个非常典型的商业区，商务楼宇林立且业务价值高，我们已经基本实现按照“楼宇经理”模式来重构和优化我们的客户经理队伍。“楼宇经理”不仅仅需要和楼宇内的大客户建立关系，更重要的是，需要按照一定的商务模式和楼宇的“物业单位”建立商务关系，从而最大效率低去进行业务拓展。

所以，按照层级、行业和区域模式，能够实现对这个市场的深度立体覆盖。而具体到每一家大客户的时候，“客户经理”、“楼宇经理”就需要和“客户”之间按照上面的分析建立“客户关系的立体维系”。

除了客户的立体服务能力，这个团队还要具备综合销售能力，就是能够销售网络管道和业务应用的能力。一方面，在于对于客户的需求分析和预测，从而形成对公司内部的“4+1”网络建设的反馈需求，对于全量大客户，在统计分析的基础上，就能形成“根据市场和客户需求，驱动网络建设”的局面。这是一种动态的长期的机制，源于客户需求升级，以及我们网络技术更新。另一方面，在于给客户提供建议方案，利用我们的业务满足客户的应用需求，并且，进一步和客户的生产系统进行耦合，成为客户不可或缺的应用系统。

在以上分析的销售和服务团队为基础，我们逐步和大客户之间建立“市场驱动”的“4+1”网络管道。例如，我们现在已经对北京大商务楼宇和A类大客户在很大程度上实现了传输资源预覆盖；一些重要的园区和政企客户已经纳入LTE的覆盖规划中；有一些大客户我们实现了互联网+WLAN的应用模式，带来较大收入；而有些大客户我们重点优化了TD网络，为客户内部实现了基于智能终端的移动办公。有了基于客户需求驱动的网络建设，自然能够更好地推动了客户业务的发展。

这样，“管”的重点工作实现了和上面分析的“端”的“客户关系的立体维系，客户网络的综合覆盖，客户应用的深度耦合”三个方面的高度匹配。

怎么分析“云”？资源整合“云”的重点工作在于：形成两朵“云”，一个是内外部资源整合的“支撑云”，一个是以云服务的思维和架构来构建面向大客户的“业务云”。云模式从长期来看应该是最有效率和竞争力的模式。

建设内外部资源整合的“支撑云”。所谓“支撑云”，是要给销售团队和大客户提供支撑的。这个支撑云，无非要让销售更加简单，效率更高。但是，大客户的需求是很个性化的，而从传统上来讲，我们中国移动的内部资源管理是垂直线条管理的模式，这是一个结构性的矛盾。所以，必须建立一个部门来整合内外部资源，把能放进这个部门的市场所需资源尽量放进来，把不能放进这个部门的资源尽量形成内部支撑“SLA”。同时，这种“支撑云模式”保持对第三方的开放和整合，如ICT解决方案等。而这个部门对销售团队和大客户的服务支撑也是立体的、动态的，从客户角度是分层级、分行业、分区域的，而从需求角度是分网络支撑和应用支撑的，这和“管”和“端”是高度匹配的。

这也是为什么我们需要尝试集团客户工作公司化或者事业部制的原因之一。核心的，希望在于进行高度资源整合，尽量让销售更加简单，效率更高。

而另一个重点，在于以云服务的思维和架构来构建面向大客户的“业务云”。这是当前的热点，也是发展方向。在IaaS、PaaS、SaaS三层上的策略是不太一样的。在 IaaS层，是客户的刚需，我们需要大力建设 IDC等基础资源，推动大客户的ICT业务发展，以及大客户的混合云和私有云的建设。而在SaaS层，其实我们应该考虑“联合行业强势应用”的策略，不一定自己开发应用产品，因为我们在应用研发上拼不过微软、IBM这些公司，那么我们可以和这些公司联合起来，把他们最好的这个行业里最强势的应用产品拿过来，一起做运营，应该是一种双赢策略。

另一类是中小企业模式。和大客户模式不太一样。

因为，中小企业市场本质上是一个长尾市场，我们不能采用人工的、地面覆盖的方式去做这个市场，成本太高，效率太低。我们要做的是尽量采用互联网的渠道来做，为他们提供云服务。

Vodafone就有一个很好的案例。他们建立了一个互联网平台，把很多的开发商吸引进来，共同为中小企业提供基于互联网的PaaS和SaaS服务。实际上是打造了一个中小企业服务的“生态圈”。

这种模式值得借鉴。

所以，中小企业的工作模式应该是“搭建CLOUDSTORE，整合第三方资源，根据中小企业的多样化需求开发不同的应用产品，以平台化、社区化为理念运作中小企业市场。”

这也是一种“云、管、端”模式。

总的来看，基于“云、管、端”的集团客户工作模式的分析还是比较简洁的，切分简单，而又是一个不可切割的有机系统，有助于我们对工作模式的局部深入分析，以及端到端的系统分析。■