浴血京东

摘要: 详解刘强东此轮融资背后的危机与布局。这可能是京东上市前的最后一轮融资,只是面对其公司内部草草的管理执行和毁誉参半的营销,刘强东更需要的是一个强有力的、像库克一样牛逼的管理人才

钛媒体研究员详解刘强东此轮融资背后的危机与布局。这可能是京东上市前的最后一轮融资,只是面对其公司内部草草的管理执行和毁誉参半的营销,刘强东更需要的是一个强有力的、像库克一样牛逼的管理人才

 

     【编者按京东商城再次获投至少3亿美元的D轮融资,可能是其上市前的最后一轮融资。刘强东强势掌舵下的京东,拥有清晰的商业模式和远大的布局;但也有潦草的执行和毁誉参半的营销,这让其前途始终充满了不确定性。

如何能在高速抢滩登陆的同时,修复自身的缺陷,是刘强东必须要完成的功课。在这方面,刘强东需要一个强有力的、像库克一样牛逼的管理人才,来实现他的野心。

钛媒体此前就京东的此次融资报道了《京东估值之谜》,指出此次融资很可能是京东上市前的最后一次融资。也正因为此,其背后也有着更复杂的交易棋局。

    11月14日腾讯科技消息称,DST新闻发言人证实,京东上一轮融资的估值为60亿美元,而并非外界传言的100亿。那相比京东商城新一轮融资而言,京东估值72.5亿美元并不算低,且有了近20%的上涨。

钛媒体研究员持续关注京东的发展,为此剖析了京东在此轮融资背后的种种盘算以及难以突破的困局。

 

     【武为峰/钛媒研究员】2012年11月13日消息,京东商城证实,已于近日完成D轮融资,在此轮融资中其估值为72.5亿美元。

在电商市场快速扩张、但电商企业遭遇寒冬的时候,京东手握巨额资金,有能力把价格战进行到底。

首先,这个市场足够大,拼的就是抢占未来市场的能力,让我们先看一组数据:

2012年11月12日,中国咨询机构易观智库发布数据称,2012年第三季度中国B2C市场交易规模达到1296亿元,环比增长31%,同比增长109%。

在1296亿元的第三季度B2C市场交易中,天猫商城占比45.1%,凭借淘宝体系的优势依然领先于竞争对手,且相对上季度份额依然在上升;京东商城紧随其后,占比17.4%,环比份额也有所上升,市场集中度进一步提高。

艾瑞咨询集团研究院院长曹军波预计,2012年我国电商市场交易规模将会达到1.2万亿元,B2C的增速仍会超过100%,C2C的增速则会降到20%以下。

奥维咨询(AVC)高级顾问、合伙人顾家平认为,2015年B2C,C2C将分别突破2万亿,2.4万亿的规模。

根据国家制定的《电子商务“十二五”发展规划》2015年中国电子商务交易额将翻两番,突破18万亿元。

这样一个高速增长的市场正迎来春天,正处在爆发期的前夜。京东此举有助于巩固其市场地位,使其长期构筑的“亚马逊模式”得以完工。

京东一直将自己比作中国的亚马逊,它在市场策略上,确实偏重亚马逊模式:想通了其商业模式,并且有勇气长期烧钱,即使资金储备不足也仍旧按照长远模式烧钱,有魄力进行远大布局。但和亚马逊不同的是,它也有亚马逊没有的致命缺陷:潦草的执行和毁誉参半的营销。混合了二者气质的京东商城,就像出身草莽的英雄,成功和失败的可能性都清楚的写在它的身上——就像刘强东签过的对赌协议,走在钢丝上,浴血之后,成败都不稀奇。

 

京东的野心:再造亚马逊

 亚马逊成功的关键不在于烧钱,而是烧钱的同时建立了自己的核心竞争力,“低价只是表面现象,而最关键的是创造低价的能力”。

 

此前,钛媒体曾经分析,电商进入洗牌之战,仅有少数电商能够活下去。京东无疑希望自己能成为其中之一,并用强大的资金后盾挤垮对手。

一年前,刘强东称,京东商城营业利润是正的,做到盈利非难事,亏损乃是由于在物流仓储等后台设施的大量投资(此大笔投资主要应计入资产负债表,而不是利润表)。此前,京东所效仿的亚马逊也曾连亏8年才实现盈利。

亚马逊在2002年盈利之前,它用了5年时间,将物流执行成本从总成本的20%降到了10%以下。之后,该项费用一直保持在8%-10%之间。同时利用这种物流成本优势,以减免运费的方式,打击竞争对手,扩大销售额和市场份额,以发挥规模效应,从而进一步降低物流成本。

为了进一步跟上订单规模增长,亚马逊最近两年物流投入再次升级,2010年物流中心租赁面积达2610万平方英尺,同比增48%。截至2011年年底总面积达4405万平方英尺。仅2011年对此投入就超过46亿美元。

2011年,亚马逊利润率下滑2.3个百分点,部分源于这些物流中心的庞大开支。

“他们之所以扩建物流中心,是因为他们意识到,迅速、可控的产品交付是他们业务的重要发展动力。”美国投资公司BGC Partners分析师科林·吉利斯(Colin Gillis)说。

使用亚马逊仓库和配送服务的第三方商家也推动了该公司的扩张。外部零售商出售的商品数量上一季度增长65%,约占总配送量的36%,一年前仅为30%。亚马逊还为那些不通过其网站出售商品的零售商提供物流服务。

亚马逊的市值达到875亿美元,如此庞大的规模使之在与物流公司谈判时可以拿到更低的费率,从而为买卖双方节约成本。

亚马逊成功的关键不在于烧钱,而是烧钱的同时建立了自己的核心竞争力,“低价只是表面现象,而最关键的是创造低价的能力”。

京东显然也参悟了其中的玄机。电子商务的核心并不是价格战。电子商务的核心是服务。由于商品的成本价是固定的,要能在电子商务市场生存,精细化的供应链管理(包括信息系统下的运营效率和成本控制)是制胜的关键武器,它将是优质服务的核心体验之一,更是电商盈利的制胜武器

换言之,未来的电子商务没有秘密,从厂家到客户中间的成本区别,就在于供应链管理。唯一的不同就在于价格和服务——价格唯一的区别在于供应链的成本,而服务体验很大一部分来自于快递的效率和质量。

今年7月,刘强东接受媒体采访时再次阐述,其物流系统的巨大作用:从2009年到2011年,京东商城的物流成本整体下降30%多,平均每单不超过20元。“现在还在降,”刘强东说,“还没到最优化,我们的亚洲1号(上海物流中心)建成后,最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候,京东比任何公司至少低10块钱以上。”

“10年之后,”刘强东说,“京东还是做这三件事情,前端是用户体验,后端是成本和效率。我们的商业信念是,当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候,这家公司是有价值的。”

“有价值的公司是不可能不赢利的,”刘强东说,“如果想要赢利,放慢一点儿增长速度就可以了。”他的解释是,由于每个月都在增长,京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备,致使员工冗余20%到27%,库房冗余30%到40%。“月复合增长率8%的公司是很可怕的,我们不是只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%,我冗余5%就可以了,我一下成本又降了20%。”

“大家从2007年就开始说我们资金难以为继,烧投资人的钱,现在还在说。我们不需要别人知道我们的物流体系多么庞大,管理多么精细,我们做了什么,客户感觉到就可以了。我们并不是外界认为的,没有任何技术含量、没有任何运营管理能力,只靠烧钱。”

 

仓储、物流、支付,巨资打通产业链

倘若京东的供应链达到甚至超越其前辈亚马逊的水平——如刘强东所说,比其他物流平均低十块钱——它甚至可以获得其他电商的仓储和物流订单,无论是获得平台的商业客户还是获得用户,都轻而易举。

 

从前面的论述来看,京东的商业模式清晰可见,不仅没有错,甚至可能比之前的公众想象还要更好些。

为此,必须打造最高效快捷的物流体系,要投入巨大的资金,京东对此自建快递公司,成为最肯下物流血本的电商。此轮融资的钱用来做什么?必然是要打造其更完美的产业链。

公开数据显示,京东将在两年内建成6个“亚洲一号”仓库,每个投入在10亿元左右,今年就需要投入30亿元;此外京东还将自建300多辆卡车组成的干线物流;并将在今年扩招2.5万名员工。

刘强东说过,“物流是拼运营的,有大量细化管理,不是单靠哪一招制胜,几十个环节都要做到极致。”京东商品入库(包括进入配送站)之前均使用塑料周转箱,物流损失率大大低于行业平均水平(1.1%)。“再比如胶带的使用,别人用1道我们用0.5道,经过测试,没有问题。塑料袋怎么用,包装箱怎么用,司机怎么样到站里最快,拿到货怎么分配给配送员,配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段,不要经过步行街,尽量不要左转弯),他背包里货物的摆放次序,这里面有大量的知识。很多人认为物流是没有技术的,就是体力活儿,其实它是技术性非常强的。这套管理体系很复杂,门槛很高,给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰,京东也一样。”

“核心的商业逻辑并不是仅仅是低价,要做的是成本最低。如果我比你便宜5个点,我希望永远比你低5个点,但如何实现呢?并不是像外面说的烧钱,而是通过物流投资、信息系统投资,不断降低我们的成本,永远保持低价优势。价格比你低,净利润与你还是一样,因为我成本下降了。”

 

如前文所述,电子商务的核心竞争力均聚焦于电商的供应链管理上。倘若京东的供应链达到甚至超越其前辈亚马逊的水平——如刘强东所说,比其他物流平均低十块钱——它甚至可以获得其他电商的仓储和物流订单,无论是获得平台的商业客户还是获得用户,都轻而易举。

现在刘强东逆市投资仓储物流,有可能成为最明智的投资。其成本将会被未来的规模化(京东保持了每年超过100%的销售额增长)所摊薄,降低后的成本有望提升利润率。而且这种基础设施投资具有先发优势,一旦京东完成了产业链的闭环,其他竞争企业再大规模投资就相对比较困难,这也是另一种生态系统建设。

为了打造完整的产业链条,京东在造仓储、建物流之外,还在一个月前收购了网银在线。按照京东对外公开的用户量推算,使用第三方支付完成付费的潜在用户已经接近3000万。京东如不自主控制支付工具,单是在支付费率方面,今年就要为第三方支付贡献近亿元。此前刘强东曾公开指出,支付宝费率过高,是快钱的4倍之多,让京东多付出五六百万元的开销。

刘强东看到了机会,并且敢于拿出全部身家赌远大的未来。即便在大家都不看好,缺乏盈利模式的情况下,仍旧大手笔投资基础设施建设——而不是效仿其他电商压缩成本赚快钱。

不断扩张的市场中,只要能确保活到最后,就要极力进行扩张。而且基础设施的投入越强大,其核心竞争力就越大,未来的成本也就越低。刘强东显然就是以如此的方式在赌市场给京东活下去的机会。2007年,他第一次融资就签订了对赌协议,他赢了;据说,在上一轮融资时,他也签订了对赌协议,赌2013年能成功上市。而且对赌的所有赌注,都是在赌这一模式能够成功。成功了他将复制亚马逊的传奇,甚至连天猫淘宝也会忌惮三分。

如果没有商业模式,价格战最后的结果就是死路一条。如果找到了商业模式,那么价格战就可以协助清理市场,有助于实现商业模式。 京东抓住了电商的本质和命脉,但它能做到吗?

 

致命危机

现在的糟糕服务和粗暴事件营销却可能提前葬送未来的一切努力。亚马逊之前做得最好的Webvan之衰亡已是前车之鉴。

 

但是,这一看似完美的梦想,却存在着执行上的致命变数。

京东远大的战略面前,有最潦草的执行。其粗放式管理将随时影响到其长期的发展。这一点,垂直电商红孩子就是前车之鉴。(参见此前钛媒体报道《【还原】生而不养的“红孩子”》)

红孩子有非常好的母婴社区+垂直电商的概念,而且很快就成为业界翘楚。但其粗放的管理导致其错失发展机会,内斗不断又让原本的市场不断萎缩,最终委身下嫁苏宁。

京东因为刘强东拥有绝对控制权,不存在内斗。但其管理粗放也为人所诟病,并且让京东随时命悬一线,随时处于走钢丝的过程中。

刘强东对远景看得很清楚,但对近期的问题则缺乏洞察。比如,京东此前以货到付款为主,刘强东为此忽视支付领域的布局。他曾以为货到付款的比例从70%降到50%要等到2015年,但这一趋势早已达到。直到今年10月底,他才刚刚完成对支付公司的收购。

潦草的执行还体现在管理上。京东上个月底上线了英文站,英文网站的很多商品类目下根本不是英文,而其所谓40万种的商品,据媒体称,也言过其实。

此外,京东服务渐渐变得简单粗暴,负面评价随处可见。从“双十一”前阿芙精油宣布因硬逼商家参与促销,将正式从京东撤店,到消费者买书付款后订单消失,京东的优质供应链体系已经被其粗暴的服务所抵消。对此,钛媒体编辑也有亲身经历——钛媒体曾经在京东购买物品,事后因客观原因要求调换或退货,屡次协商未果。

电商的本质就是服务,所有的框架都是为了服务,服务变差,可能让其远大布局都落了空。

因为远大的布局就是为了打造优质的服务,赢得未来;但现在的糟糕服务却可能提前葬送未来的一切努力。亚马逊之前做得最好的Webvan就是因此落败。

Webvan获得的投资也远远超过亚马逊。1999年时,Webvan获得了红杉资本、软银、高盛、雅虎、Benchmark共计1.2亿美元的投资。Webvan也建立了自己的物流系统。

而在2000年互联网泡沫破灭的时候,当外界哀鸿一片的的时候,手握充裕资金的Webvan却因为盲目扩张而走上了毁灭之路。

更糟糕的还有,京东毁誉参半的营销活动。 京东采取了事件营销的方式来推动其运营活动,并且在这方面疏于管理。导致其美誉度和可信度直线下降。

例如,在其透露业绩时,常常信口开河刘强东对新闻媒体透露,2011年业绩收入有望超过280亿元;又对第三方信息机构透露数字说起业绩达到309亿元。结果在今年5月的分析师见面会上,实际的数字为212亿元。实际上,京东对市场上各种被误导的数字如融资规模、融资金额、京东自身估值等被夸大的数据等都保持沉默,甚至有意引导。

在营销上更是如此。无论是微博上的“西红柿”事件,还是所谓的“零毛利”、所谓的“低于所有电商”、抑或是招募“5000个情报员”、再或者是“投入5亿和10亿打价格战”,事后都被证明言不符实。此举在事前或许赚足了眼球,但事后这些“眼球”全部给了差评。此举严重的摧毁了京东多年建立起来的信誉度和美誉度。

针对毁誉参半的京东营销,当当网在今年8月,发布了《十问刘强东》,质疑其炒作和欺诈。

此外,京东在移动市场仍未发力。根据中国电子商务研究中心统计,2012年上半年中国移动电子商务市场交易规模即达到了183.1亿,其中第二季度的交易额就已经超过了2011年,全年移动电子商务交易额,预计2012年全年中国移动电子商务市场,交易规模能突破482.7亿元,到2015年,中国移动购物市场规模有望超过2500亿元。

目前这一市场仍旧是阿里系一家独大,而腾讯通过微信已经占据了移动的入口,其正在发力做“微团购”,未来潜力巨大。如果说PC端消费者对价格敏感,京东仍有机会的话,那么移动端如果不能成为用户购物的入口,将会对其前景产生重大的影响——没有移动就可能失去未来。

刘强东曾经说,京东曾经存在崩溃的可能性,并说京东最大的风险就是企业文化被稀释的风险。现在看,这些风险仍旧存在,甚至已经放大了。如果说起战略可以保证长远发展,那么其现实很可能让战略毁于一旦。

刘强东现在真正需要的是,一个能够强力执行其战略的管理者,一个库克式的助手。将其战略不走样的执行好,否则即便建成了最发达的仓储物流系统,也可能因为管理和服务问题而发挥不了其应有的作用。

京东此次再获资金补给,无疑是利好消息。但浴血之后,是“死在明天晚上”,还是能看得到“后天的太阳”,全在刘强东,这个驾驭者手中。

 

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把脉科技资本论——嗯,专业主义范儿!⋯(^o^)

评论(8

  • 鸥小蹦 鸥小蹦 2013-02-19 14:20 via weibo

    实际上电商经过多年的激烈竞争,消费者的i价格敏感度已经比当年淡化了不少,对服务的敏感度也有很大的加强。这就意味着京东的品牌和用户粘性能够兑换为利润,而不用完全纠结于激烈的竞争。但需要重视的是,随着互联网和移动互联网的发展,垂直电商经过一轮生死淘汰,可能会重获新生,而集合起来就会威胁综合电商的地位,京东的远大战略是否会被小而美摧毁,尚未可知。同时京东还在做生意,马云却已经开始做生活做未来做习惯,更不是一个量级,再长远一点看,等到中国的互联网红利吃光的那一天,马云坐拥数据+服务+金融这样的垄断性排他性产品,依然会作为社会的必备品存在,而强子却不得不面对一个局面——增长有朝一日会放缓甚至停滞,那么赢得一轮、两轮、三轮对赌没有什么可骄傲的,因为最终会倒在最后一轮赌注上。亚马逊一直在创造未来,而强子却一直在和投资方做游戏,这就是最根本的差距。

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  • 清玩子 清玩子 2012-11-15 22:46 via weibo

    http://t.cn/zjZl464

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  • 钛仔党 钛仔党 2012-11-15 22:42 via pc

    孤注一掷的感觉其实不好.

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  • 乱世小熊 乱世小熊 2012-11-15 13:48 via weibo

    问题提前暴露出来,能引起决策者的重视也是件好事!

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  • 宁波大笨张 宁波大笨张 2012-11-15 11:05 via weibo

    挺客观,理想远大,布局正确,缺的是管理与执行,扩张期如何避免值得探讨!

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  • 阿宽 阿宽 2012-11-15 11:03 via weibo

    服务投诉率高?这个不客观吧

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  • 互联网分析沙龙 互联网分析沙龙 2012-11-15 10:44 via weibo

    很深入的剖析,难得好文。强子现在的服务投诉率太高,服务跟不上,营销夸大,都将拖累他的远大计划。要想成为亚马逊,“不是价格够低,而是有创造低价的能力”

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  • 赵乐米 赵乐米 2012-11-15 08:53 via weibo

    分析得挺好。真是打不死的小强。。。。

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Oh! no

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