电商价格战打与不打，正变成一种哈姆雷特式问题。天猫想用商品全生命周期的管理来回避价格战。天猫副总少龙说，2013年天猫电商要打造商品全生命周期的管理，即“新品营销（例如预售、专辑导购、精准用户导流式活动）、常规销售（分销、活动）、尾货清理（品牌特卖频道、专属流量支持、专属服务），从而实现融合品牌的供应链管理”。去年的双十一中，天猫价格战的效果却不是很好。主要是因为天猫和淘宝都不是自营，用电商的资源打价格战，这样多少有些不厚道。为了一亿元的销售收入，电商至少要备3亿元的货，然后双十一后就需要消化库存。因此，天猫想用价格战来应战，其协调成本是非常高的。

京东商城提出的口号是休养生息。众所周知，京东商城的毛利率比较低，大约在5～6%左右。京东商城的销售额现在看上去很高，但是具体到某一个品类上（比如3C产品），就要和线下零售巨头比拼采购成本，比拼销售网络的完善和覆盖面，比拼和供应商关系的紧密度。当苏宁和国美在京东商城一再提示下已经苏醒，和苏美进行硬拼对京东商城而言风险太大。而后者已经洞察“京东风险太大”，所以一定要和京东玩价格战的游戏。当当还在一边煽风点火，因为当当和京东的用户群重合度非常高。京东一旦上市，当当几乎看不见希望。

京东商城的另一个问题是，低估了零售的复杂性。零售不是做到了正品且成本更低，消费者就一定会购买的。消费者的购买行为是一系列的复杂因素。比如品牌因素，比如需要不断“教育用户”，与用户深度沟通；以及友好而持续的服务。电商转化率不高恰恰是因为线下企业在这方面做得更专业，最典型的例子是屈臣氏这种专业化连锁企业。零售的专业化和品类杀手的存在，让电商经过初期的高速成长后遇到真正的劲敌。而任何盲目扩大品类的行为都是自杀性行为。因为不懂、不会和不专业，新增的品类越多，库存就越多。因此，凡客也由自营为主向自营、开放平台双线作战转型。而淘宝的问题则是缺乏自营的经验，但它一开始就做开放平台，并且拥有一批优质商户。

苏宁易购、易讯以及1号店发起的价格战主要是想阻击京东商城甚至是天猫上市。中国网购人群中，价格敏感型用户占据了主流，而苏宁等又有一定的资金优势。无论是天猫提出的商品全生命周期管理，还是京东商城的免战牌，都难以抵御苏美等价格战带来的巨大压力。打价格战还是不打，成为了一种哈姆雷特式的问题。京东有点打不起，而天猫如果勉强去强迫商家打价格战，可能面临商家的流失。而这正是苏美的目的。电商发展到现在，想要从根本上走出价格战，平台必需要升级。一是从产品驱动型平台转型为内容驱动型平台及服务驱动型平台。零售是一个高效率的行业，提高用户购物和产品之间的匹配度，是电商需要高度重视的问题。搜索引擎和广告模式还不足以解决这个问题，SNS、移动互联网和电子商务融合是一个不短的过程，比较快的方式是在用户界面上将产品展示型平台切换成内容驱动型平台。现在平台和内容以及社区是割裂的。更合理的方式是用户因为内容而产生购买需求，并且在平台上迅速购物。要知道线下零售的短板恰恰在于其只有货架，而没有内容，购物背后的文化信息、消费信息严重缺失。因此，电商平台升级首先就要做内容。关于服务驱动型平台之前写过阿米巴经营等文章，这里不再复述。

第二，电商平台需要批零兼营，实现B2B和B2C的双平台战略。以电商的专业化能力，靠B2C在短期内赢利非常难。因为B2C必需满足三个基本条件，品牌、供应链和流量，而这三者都非常需要真金白银来支持。美捷步的CEO谢家华总结了自己的经验，其中一条就是要有充裕的资金。电商现在则普遍缺乏资金。B2B将是电商的一个利润中心，换句话说，电子商务现在要进入到批发行业，和批发企业竞争，而不是和更加强势的零售企业竞争。B2B和B2C的双平台模式也是线下所没有的模式。电商却势在必行，否则将很难在价格战中劫后余生。

第三，电商平台需要内外贸兼营。兰亭集势即将上市，但是现在我不看好内外贸分开经营的商业模式。兰亭集势所在的外贸电子商务领域从理论上说应该赢利能力更强，因为国内产品出口后并且直销有很大的价差和利润空间，但实际上兰亭集势去年的营业收入是2亿美元，却亏损了200万美元。电商一直有一种认识的误区，就是规模大了一定会扭亏为盈，但是前面已经说过，电商低估了零售的复杂性，低估了B2C所带来的资金压力，外贸B2C也不例外，而且在品牌力上比内贸B2C更弱。电商平台的内外贸兼营是2013年的新趋势。

电商要么升级，要么堕落。SNS和移动互联网是电子商务的两翼，在与电商的融合中二者才能找到赢利模式。电子商务是互联网发展的中心，2013年更多的企业会认识到这一点，并且已各种方式进入电商行业或实现企业的互联网化。

电商要么升级，要么堕落。SNS和移动互联网是电子商务的两翼，在与电商的融合中二者才能找到赢利模式。电子商务是互联网发展的中心，2013年更多的企业会认识到这一点，并且已各种方式进入电商行业或实现企业的互联网化。