刚才看到一条挑事的微博：“国美在线董事长牟贵先表示，从18日起，国美在线将开始2013年以来力度最大的降价促销；苏宁易购的李斌则直接祭出檄文；此前当当、1号店、易迅也都宣布在4月开展促销。他们的目标似乎只有一个：京东商城。但“价格杀手”京东却还没表态”。再把另外一条微博放在一起看就更有意思了。

这条微博的内容是：“天猫副总少龙说，2013年天猫电商要打造商品全生命周期的管理，即新品营销（例如预售、专辑导购、精准用户导流式活动）、常规销售（分销、活动）、尾货清理（品牌特卖频道、专属流量支持、专属服务），从而实现融合品牌的供应链管理”。问题是，商品全生命周期的管理太温柔了，资本较为雄厚或者有资本背景的当当、1号店、易迅以及苏宁国美上来就来玩简单粗暴的价格战，京东商城和淘宝到底怎么办？京东商城要休养生息，淘宝要玩SNS和移动互联网，但是二线电商大佬的价格战却更加直接，电商价格战究竟谁与争锋？

京东商城和淘宝都面临上市的压力，而二线电商大佬不希望二者上市，所以价格战是不可避免的出招。去年的双十一，天猫已经出招了，但是效果却不是很好。主要是因为淘宝不是自营，用电商的资源打价格战，这样多数有些不厚道。为了一亿元的销售收入，电商至少要备3亿元的货，然后双十一后就需要消化库存。

因此，天猫想用价格战来应战，其协调难度是非常大的。商品全生命周期管理的思路也太理想化。因为消费者是非常现实的，有折扣就买，没有折扣就不买。如果说去年的价格战京东商城和天猫是主角，今年的情况明显不同了。苏宁易购、易迅都想上位，而当当吐血而要阻击京东商城上市，二者的用户群高度重合。1号店背靠沃尔玛也得有所表现。由于亚马逊Kindle的入华，预计亚马逊电商也会进行造势。

电商价格战怎么打，结果是什么，需要从更深层次的角度去看。最近有一篇文章认为，生鲜类产品一般只有20%的毛利，但是冷链和储藏成本加起来却达到30%，所以生鲜电商的生意太难做。京东商城也面临类似问题，因为京东商城的毛利还不到20%，之前看过一个数据在6%左右。而物料成本、流量成本、人力成本等各种成本加起来，京东商城打价格战的前提是什么呢？

因此，最近写了一篇《京东商城告别浮夸》（链接：https://www.tmtpost.com/30541.html）的文章，脱离利润区的规模化成长是一种幻象。美国亚马逊实在是太特殊了。供应链管理模式和B2C的结合，很难在短期内形成一个良性循环的模式，对外部资金的要求会越来越多。

因此，苏宁才会一再叫嚣，电商是泡沫。问题的另一面是，供应链管理模式比渠道模式更加先进，电子商务的渠道模式面临线下专业化渠道的正面竞争，电商在专业化程度上比不过线下渠道商，因此只能打价格战，甚至还不得不选择仿品打价格战。京东商城的价格战则建立在正品和供应链管理上。问题是，京东商城的模式也出现了短板。原因之一是，无论是线下的B2C还是线上的B2C，都面临一个问题，需要用持久的服务来教育用户，需要用创新的产品来征服用户。而这两个条件是京东商城在短期内做不到的。这是供应链模式内在的短板。

但这并不是无解。京东商城需要调整的是从B2C回归到B2B，创造一个新的利润中心。电商B2C必需满足三个基本条件，品牌、供应链和流量，而这三者都非常需要真金白银来支持。美捷步的CEO谢家华总结了自己的经验，其中一条就是要有充裕的资金。真正规避价格战只能是手中有充裕的资金，或者再创造一个利润中心，没有第三条路可走。

于是真正的问题就变成了电商B2B怎么玩。更准确的说法是，只有构建B2B和B2C的双平台支点，才会有一些电商劫后余生。神仙打架，小鬼未必遭殃。由于主流电商的竞争趋于白热化，对供应商和品牌化电商的销售政策可能发生质的改变。