除了很少数的例子以外，“当 CEO”这件事情，其实是可以学会的。

我来告诉你创造一家市值超过 10 亿美金公司背后的秘密：雇用对的人才。

–Paul English, CTO, Kayak

出来创业到现在已经十三年了。前面的十年，我都是做人家的 No.2、No.3、No. 10，直到这次创办 appWorks，才真正自己当了 CEO。

但到底什么是 CEO？这是一个很难回答的问题。我个人觉得 CEO 比较好的比喻是“船长”，因为船长的工作，就是设定目标，然后确定船会持续朝着目标开去。当你还是一艘小船，船上只有一两个人时，CEO 的工作当然就包括了找到好的目标，然后奋力的划。接着，如果顺利的话，你的水手数量会慢慢的增加，当你有 10 个人的时候，CEO 会开始越来越没有机会划船，因为你得花更多的力气在找到好船员，并且把他们放在对的位置上。到了 30 个人的时候，你基本上不可能划船，并且必须开始建立轮班、质量控管、标准化作业流程等工作。到了 120 个人的时候，你已经没办法认识每一个水手了，你开始会有几个大副，你负责领导他们，并且掌舵整条船的方向，确定你们会持续着朝着目标开去。

所以随着船员的数量变多，船长会扮演着不同的角色，同样的，在公司的每个阶段，虽然让公司继续朝着目标迈进的责任是一样的，但 CEO 需要做的事情却是很不一样的，而因此必须拥有的能力也会非常的不同。

为了方便称呼，在 appWorks，我们把 CEO 分为四个“年级”。10 人以下的创业 CEO 是“幼幼班”，10 人以上到 30 人是“一年级”，30 人到 120 人是“二年级”，而 120 人以上则是“三年级”。

在很多创业者的想象中，“当 CEO”是一种与生俱来的能力，所以通常他们给自己的计划，都是有朝一日要找一个强者来当 CEO，然后自己专心在产品上面。这个逻辑有一些吊诡的地方，首先，在我们以及许多业界先进的观察里面，其实每个 CEO 都是从幼幼班开始的。当然天份也有些影响，但如果你去研究好的 CEO，你会发现他们往往都是非常用功的学生。也就是说，他们不是天生就是领导者，而往往是花了 1 万个小时，非常努力的教会自己“如何领导”这件事情。换句话说，除了很少数的例子以外，“当 CEO”这件事情，其实是可以学会的。

再来，外聘 CEO 是一件风险非常高的事情。你有可能像 Google 一样找到 Eric Schmidt，跟两位创办人一起为公司创造黄金十年。但也有可能像 Steve Jobs 一样找到 John Sculley，最后搞的公司乌烟瘴气，自己还被自己的公司开除，然后还把苹果带入了 13 年悲惨的岁月。你也有可能像 Yahoo 找到 Terry Semel，基本上让公司原地踏步了 6 年。

也就是说外聘 CEO 其实不是一个更好的方案，而它的成功机率也顶多个与创办人自己学着做 CEO 差不多。背后的原因其实很容易解释，因为外聘 CEO 帮公司设定的目标，往往不会与创办人完全一样，但当那个事情发生时，就会出现“到底谁是真正的船长”，这样的争议。事实上，在我看来，创办人自己学着当 CEO，是比较好的选项，因为这是你的公司，你的宝贝，既然它的成功与否比你自己还重要，那你就应该负起责任，学会如何把 CEO 当好。 ■