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从苏宁谈起,零售中心真的“重返”线下了吗?

摘要: 全品类运营关键因素还是苏宁自己,这点真的“没有什么救世主”。

​苏宁是一家爱改名字的公司,2013年由“苏宁电器”改为“苏宁云商”,彼时苏宁也正面临电商的冲击,去“电器”改“云商”一方面要进行品类扩张,而另一方面也意在全面线上线下融合,从2013年开始,苏宁便开始在进行O2O理念的布道。

最近,苏宁又从“苏宁云商”改为“苏宁易购”,在官方的资料中也开始重新强调“门店是苏宁的优势和差异化资源”。不久前,苏宁也在联盟万达、融创等商业地产巨头,宣布要“三年实现15000家店、2000多万平方商业实地落地、店面总数近2万家”。

联系到阿里、京东等电商巨头最近都在进行线下市场的拓展,相当媒体已经有“线下重新回到零售中心”这一论点。

但事实真是这样吗?

苏宁的线上线下究竟融合怎样

我们翻阅了苏宁三年以来的财报,发现从2015年Q1开始,线上交易额占比由最初20.5%增至50%以上,其中2016年Q3季度为56.6%的峰值。

三年时间,线上交易增长接近4倍,总销量增长不到1倍,线上增量对苏宁的拉动不言而喻。

再看线下门店,截止2015年Q1,苏宁共拥有连锁店面合计 1628 家(旗舰店 336 家,中心店 431 家,社区店 785 家,县镇店 58 家,红孩子店 10 家,超市店 5 家,乐购仕店 3 家)。

但在2017年Q3,苏宁线下门店共有1521 家,其中云店 272 家, 常规店 1,170 家(旗舰店 148 家、中心店 372 家、社区店 650 家),县镇店 32 家,红孩子店 39 家,超市店 8 家。

在这三年时间内,虽然苏宁不断在强调线下在用户体验和物流方面的优势,但在实际运营中苏宁确实在压制线下的发展,门店总数不升反降。

除总量以外,苏宁的门店布局也在进行调整。

对比2015年Q3数据,旗舰店、中心店以及社区店等线门店形式呈收缩态势,而以互联网场景化为主要卖点的云店却呈快速增长态势,在与万达和融创的合作中,云店也是做为优先级产品出现的。

通过以上分析,我们不难得出以下结论:在上一轮O2O的融合中,线上虽然增速较快,但线下却处于相对的弱势。苏宁的线下形态较之过去也有了较为明显的变化。

 “苏宁云商”时期是通过线下向线上迈进,甚至不惜通过订单线上化来透支线下能量,但如今来看,“苏宁易购”时期要重新重视线下,希望以场景化为主的云店形式来获得线上线下的同步增长。

这一目标的实现又依托为两大元素:1、线下渠道的二次崛起,不仅是数量方面更体现在效率,三年15000家门店是否能以较高的坪效比来全实现;2.品类的扩张,3C的增量是难以满足苏宁的发展需求的。

“苏宁易购”能迎来协调发展吗?

看涨苏宁的业内人士,基本上是基于这两个基本点:1、线上有阿里支持;2、线下有万达和融创支持。

就此简单对比,苏宁今后就可以“一路走高”了吗?暂时还无法给出结论。毕竟理论优势并不代表绝对优势,我们应该客观看待苏宁的发展。

我们分析了苏宁三年的财报,根据线上交易量得出以下图表。

不难看出,2015年Q3苏宁和阿里结盟之后,线上交易增速确实迅猛,但随着合作的持续进行,我们也可以看到增长基本进入了瓶颈期,同期环比增长开始进入“新常态”,如2015年Q3环比增长为56.8%,但在2016年和2017年该数据分别为36.5%和28.4%,线上增速开始放缓。

这一方面在于苏宁在线上业务多集中在3C领域,尤其是大家电,购物频率相对局限。而另一方面,天猫方面对苏宁的流量扶持也多在3C,苏宁要进行全品类的扩张,仅靠3C难以成功,现有的线上流量又难以打破品类的壁垒。

这也是为何苏宁要在自身体系内发展生鲜等新品类运营(“苏鲜生”品牌)——换句话说——全品类运营关键因素还是苏宁自己,对于苏宁真的这点“没有什么救世主”。

作为“苏宁易购”时期的重点工程,苏宁云店被寄予厚望,早在2015年有媒体便披露:云店仅保留约50%的电器经营面积,同时将电器经营面积改造为360度场景式体验区,以家庭氛围进行出样展示。

一方面电器的经营被压缩,多品类在线下扩张,且通过模块化的场景区,加强购物的体验感。

因此,若仅仅从提高体验来解读云店是不够全面的,云店承载的乃是苏宁未来健康发展的重担。

从2015年开始,苏宁不断加大对云店的投入,虽然未披露具体的坪效比,但能够再次进行持续投入,甚至压缩其他业务做为支持,坪效比应该要优于传统形态。

云店在苏宁体系内的快速扩张,一方面通过原有门店形式的改造完成,而另一方面也通过入驻万达、融创等商业地产实现复制性扩张。

此前有媒体对比阿里、京东等零售巨头在线下的布局,提出“苏宁的线下扩展与友商是同一逻辑”,这方面我们着实不敢苟同。

原因很简单,阿里的盒马鲜生的重心是“场景再造”,线下门店成为辐射三公里范围的基本点,将供应链和线上线下进行充分融合,而苏宁在这方面要相对滞后。由于电器仍然是苏宁绝对的主力品类,线下门店重心乃是“体验”,线上线下的关系较为割裂,融合度不如盒马鲜生和7fresh。

在这轮线下重新回到零售中心的运动中,我们可以清楚看到两种路径:

一种是以阿里为主的与零售企业融合,看重的是线下零售企业的供应链、选址等优势,阿里控股高鑫零售之后,盒马鲜生便加速了扩张的步伐;另一种是苏宁,与地产商合作,苏宁看重的是对方的渠道,融合并不涉及供应链等零售核心元素。

可以说,苏宁的扩张状态是相对封闭的。

当我们重新看待前文的两大优势元素时,会得到以下结论:1、线上3C增量难满足苏宁接下来发展;2、线下重在云店,云店靠万达;3、接下来,极有可能线上拉动3C,线下做全品类和场景化。

表面上看苏宁在进行线上线下的协调发展,但实际上苏宁正在进行线上线下的“分化”发展道路。

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本文系作者 老铁 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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O2O解决方案提供者,专栏作者。微信平台:科技说 微信号:kejishuo

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