张小龙

最近腾讯的微信成为了坊间最为热议的话题，在钛媒体也看到了不少来自不同立场的争论。不管是工信部部长透露的微信可能收费讯息还是中移动前董事长王建宙指出的微信占用了移动大量资源，都会在眼球效应至上的互联网上引起大量的争论。目前坊间争论的焦点集中在微信应不应该收费上，由于微信已经拥有了3亿用户已经无法不低调了。

处在运营商角度和腾讯角度，看待事物当然都有不同看法。作为本文作者，也是运营商企业的一名员工，不试图再写文章说明微信应不应该收费的问题，想就腾讯的创新做一个分析。

在媒体报道中可以看到，马化腾对于微信的表态主要基于几点：未来微信的发展策略是基于合作共赢，不管是和合作伙伴合作共赢还是合作共赢，微信是腾讯最大的创新成果，也是打入国际市场的唯一机会。可见腾讯对于微信的看重，这也成为了腾讯希望国家能够支撑微信发展的重要依据。微信也的确是腾讯几年来最大的创新成果，虽然在外型上仍然有着KIK、米聊的痕迹，但在内核上完全不同。

作为全球最大的电信运营商之一，中国移动一直以来非常的重视创新。但到目前为止在创新方面没有产生有影响力的产品，而腾讯却在这方面走在了前面（号称目前拥有4000万用户）。

平心而论，中国移动是在创新方面最有新锐性的企业之一。中国移动的移动梦网模式，曾经拯救过三大门户网站。而后来中国移动推出的短信，飞信等产品，曾经也在一段时间增长很快。但是现在中国移动的创新却已经变为一种KPI，企业员工为了创新而创新。

中国移动目前有移动研究院这样的研发部门，企业的每个部门都有创新的指标要求，对于提出创新成果的员工也有种种奖励。每年也都会评选移动内部的创新成果。但是移动本身却基本上没有出过什么有影响力的创新产品(成功的地方性管理尝试还是不少的)。移动研究院也经常需要将外包团队的成果进行些优化贴上原创的标签，可想而见这样的创新是缺少市场竞争力的。

移动的创新问题在于：虽然企业内部对于创新文化的宣传力度很大，但是将创新作为一种KPI管理的模式和过长的管理环节导致的大公司病使得企业员工的创新成果难以得到均匀的分配，拥有创新资源的人没有创新意愿，而有创新意愿和能力的人往往又没有创新资源。

在《创新者的窘境》这本书中，克里斯滕森指出管理良好的企业通常阻碍了他们进一步追求破坏性技术，从而过去的成功反而成为了今天的累赘。

这对于移动是非常适用的。移动目前仍然是以语音和短信为主要收入的企业，在移动通信大发展年代上位的管理者占据了企业的骨干位置。因而难以拥有适用于当今年代的创新。更何况目前对于基层移动而言感受最深刻的电信联通对于客户的疯狂挖抢，而不是行业转型带来的压力。

而中国移动体内大大小小的创新项目分配的资源，往往难以实现聚焦的效应。对于一个仍然以通道型收入为主的企业来说，创新项目和目前的主营业务性质太不同，难以使得创新业务持续得获得资源。而在移动复杂的管理体系和大公司企业文化下，创新项目往往会成为领导升迁的基石，没有领导会为一个项目真正的持续发展埋单，而执行者也不会感受到创新项目带来的激情，一切不过都是创新项目表格上的数字和总结而已，大家都满足于纸上成果。

看看飞信就知道了，飞信曾经获得了初步的成功，就目前而言也不差，但也仅仅停留在不差而已。和微信一比较，产品体现和活跃度查了一大截，这就是因为移动内部的体系太复杂，对产品进行改良很麻烦，管理者听不到前线的炮火声，作为国企对于产品的定位也受很多不成文文化的桎梏。

作为一个产品，微信又受到了QQ这个大平台的支持，消费者很容易能够得到微信的体验。QQ这个平台的成功之处就在于使得新产品的体验成本低，及时体验差马上就可以卸载。目前QQ的用户又是如此之高，使得微信能够很快的按照互联网的自传播规律和病毒式营销方式迅速的被装机被使用，而这其中腾讯并没有进行大力的广告宣传和下严格的绩效指标。

微信最开始还是一个略让人感到神秘的产品，转眼间就变成享誉大江南北的创新产品了。而移动的产品客户体验成本有些高，目前虽然移动已经在营业厅设置了大量的体验设施，也大力督导代办渠道推广移动的各类新产品新业务。

一方面这种推动来自于移动从上而下的单向推广，对于营销终端而言收到自身业务水平、自身激励水平、时间限制等多方面条件桎梏，对于客户而言处在营业厅的体验环境也有些复杂，不会像微信试用体验相对简单，看到业务在电脑上装机或者智能手机装机就行了，这也是互联网企业和通信业企业的模式所决定：一个在客户眼中是实体的，一个却感觉上是虚拟的。

对于移动而言还有一点是人才问题。微信的成功和张小龙很有关，在张小龙少数的几次接受媒体采访可以看出，他是一个有着鲜明的创业者气质，同时有着人文关怀的人。自从FOXMAIL被腾讯收购后，张小龙似乎已经隐身了，但通过微信大家才知道，原来张小龙就是为了完成腾讯自主创新这个十年磨一剑的任务而生的任务。而张小龙对于团队的管理，也是高度看重创新激情对于团队的重要性而不单是靠KPI，这在移动难以做到。因为在移动这样管理结构高度复杂，兼具跨地域性和QOS性的企业来说，KPI几乎是唯一能够将整个团队粘合在一起的办法。

张小龙这样的人物，也难以在中国移动的土壤中生存。这么久以来，移动的重要岗位，有没有可能出现不是出自于邮电系统的人？有没有可能收购一支团队，然后重要创业团队的人？这都是不可能的。

在移动高速发展中形成了自己的独特企业文化，有着极其的排异性。移动高层曾经多次发出“中国移动需要互联网疯子”的言论，而罗川，李一男等人也曾经被引进入中国移动（钛媒体编注：李一男是被引入中国移动12580的独家合作支撑公司）。但最后中国移动最终仍然没有出众的互联网人才，中国移动目前传言在试图建立互联网独立公司，不知道会不会扭转这种局面？毕竟对于移动而言，互联网业务的性质定位都难以确定，内部仍然有着很多不同的声音，如何能够留住这样的人才真是一件难事。

移动作为企业类似一个大的自循环体系，曾经有着很多有着独特思想和广阔视野的人进入，但慢慢都会被磨灭个性，因为在这个体系内难以看到更远的东西。而且你会发现这样生活也非常不错，能够得到自己需要的东西。入职移动的人当中很多都是拥有优秀学历，曾经怀抱创业梦想或者深造梦想的人。但随着时间的推移，这样的人都会被逐渐同化，因为进入移动就意味着是按照父母的压力和社会文化的要求选择一个更加稳妥的发展模式。

而在腾讯微信的成功上可以看到，腾讯选择了以广州研究院作为一个类似特区的发展基地，使得员工能够获得广阔的创新空间和视野，不用受到内部官僚文化的更多桎梏，而腾讯内部鼓励微信和手机QQ等内部项目PK的方式也使得团队焕发了最大的激情，而腾讯的员工本身就可能会比移动的员工具有更大的风险挑战意思和创业激情，因为在目前的社会价值观认同体系下，选择腾讯的工作相对于移动风险要更大。而腾讯员工基本上难以有本地人的概念，这点也和移动完全不同。

按照《创新者的窘境》的说法，作者提出了这么几点建议：

1：将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构；

2：设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构；

3：为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整；

4：不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场。这几点也许值得移动学习。移动的企业文化和发展惯性必然使得难以实现某些项目，比如微信和飞信的差别就相差甚远，但努力的梳理产品体系，还是有着创新的突破口的。下一步关键是看内部如何实现创新资源，成果分配以及创新流程的改变，而这恐怕不是一步之功。

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