【观点】阿里狂买百货超市背后,是逐渐显露出的自营野心

摘要: 阿里为什么不放过线下实体店?

阿里224亿港元间接持有高鑫零售(大润发欧尚母公司)36.16%的股份,那么问题来了,阿里为什么不放过线下实体店?

对照亚马逊和阿里最直接的对手京东,会有一些答案——阿里在生鲜和快销上的软肋,只有通过这样大手笔的收购大跃进式地补足。而种种动作都在指向一个猜想,阿里要做自营。

生鲜电商野心和天花板

阿里入股在全国有446家大卖场的高鑫,业界最直接的反应是为了盒马鲜生,这不假,更重要的是应该看得到阿里在生鲜和快销行业上的野心。

昨日阿里在公告里说,“此举意味着以大润发、欧尚为代表的中国最大商超卖场集团将从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里巴巴推动的新零售革命。”

在此之前,阿里在“新零售”上最主动的革命就是盒马鲜生——投入巨额资金开店,从线下探店情况来看,装修风格类似宜家,与传统的生鲜卖场有了区别。

图:盒马鲜生水产区

对于消费者来说,盒马鲜生是“新零售”,有了高大上的买鱼虾的地方;对于阿里来说,是“革命”,从线上走到了线下。

我们在之前生鲜电商稿件中有提出一个概念——“半径”,即配送中心距消费者的距离,生鲜易腐易碎,消费者的购买频率和对配送速度的要求都和传统电商不一样,配送中心距离消费者半径至关重要,缩短半径是目前所有生鲜电商在做的事情。

盒马鲜生强调它能够覆盖门店半径3公里范围内的用户,这是一个不错的半径,但用户天花板非常明显——目前它落地6个城市共20个店,如果只覆盖这些店周围的用户,规模可想而知。

要打破用户规模上限,只有持续开店。投入是非常惊人的,公开报道显示,目前一家盒马鲜生的开店成本为几千万元。同时,开商超并不是小事,选址等众多因素,一不小心就会导致一家店走向失败,这大概也是盒马鲜生从去年7月到现在只开了20家店的原因。

像亚马逊那样,买下一家有全国性门店的商超,当然是更好的解决办法。

早在今年2月,市场就传出大润发要卖给阿里——传闻起源于大润发的母公司润泰集团总裁尹衍梁当时对媒体表示,和苏宁阿里腾讯三家都在接触。紧接着,上市公司高鑫零售紧急发公告“辟谣”。

传言最终坐实。毫无疑问,大润发超过450家门店能够成为阿里在生鲜最直接的配送中心,无论是物流半径还是品类问题上都解决了。

亚马逊也是这样解决自己的半径问题的——

一直以来,亚马逊解决“半径”的做法就是在各地修建仓储中心,然后加上美国现有的快递公司比如UPS、Fedex的物流中心。CBinsight的报告中指出,到目前为止,44%的美国消费者在亚马逊仓库的20英里的范围内,而在2015年时,这个数据还是5%——亚马逊在这一领域的努力显而易见。问题在于,这是只是普通电商的物流。

图:2017年6月亚马逊以137亿美元收购全食超市

生鲜业务无法利用原有的物流——蔬菜、水果这些产品需要在低温空间中储存和运输,原有物流完全不能够配合生鲜的递送。

尤其是当亚马逊的老敌人——沃尔玛在生鲜电商领域出击时,亚马逊软肋更为明显。2015年10月时,沃尔玛宣布进军生鲜电商,不送货上门,而是在门店停车场开设食品杂货自提柜,消费者在线上下单后,可以到离自己最近的沃尔玛门店自己提取,而数据显示,90%美国消费者在沃尔玛的10英里半径内。

于是,亚马逊一举收购全食,阿里买下大润发。

大润发这超过450家门店都是经过长年的经营检验的,有一定客流和购买力的,阿里以这些门店为原点,发展半径3公里内生鲜业务不失为一条捷径。

毫无疑问,大润发目前门店和盒马鲜生的零售店有差别,在陈列和设计上都达不到盒马目前几家店的“新零售”消费升级的要求,我们的猜测是阿里在一些城市可能会改造单个店面作为旗舰店,当作“新零售”样本,而其它店面则作为配送中心,覆盖周围用户。

快销的“猫狗之战”

阿里如此迫切地要走向实体零售,也是因为对手京东。这两年,京东入股永辉,与沃尔玛达成战略合作,都直指阿里的软肋——快销。

以阿里为代表的电商行业发展这么多年,有两个领域是一直是他们未能进入的,快销和生鲜。目前快消品的电商渗透率只有6%,生鲜只有3%,其及时性和消费的偶然性都不是大多数电商能够达到的。

在电商整体行业里,京东起步晚,用户基数小,持续亏损,只能望阿里项背。但京东做了一些聪明事——选择单点突破,一开始是比如3C家电,之后就是快销了。

京东在这个领域已经抱住了沃尔玛的大腿,目前沃尔玛是京东的第三大股东。

图:沃尔玛战略入股京东

事情要回溯至今年2月,京东买下一号店,以换股的形式,京东获得了一号店,沃尔玛增持了京东的股权。

现在翻开当时收购后的公告,都能够看到京东和沃尔玛的合作细节:

京东在日杂和生鲜上都能够以沃尔玛的门店为物流中心——沃尔玛的门店引入“京东到家”,为京东的用户提供生鲜两小时配送服务。

京东获得了沃尔玛的丰富的品类支持——沃尔玛在京东上开设旗舰店。

这是看得见的地方,看不见的地方在于,超市业务能够带来极高的复购率,复购率意味着用户的留存率,更重要的是,相比京东主要经营3C所积累的男性用户,生鲜日杂主要是女性用户,这正是京东所短缺的。

还有一件重要的事情是采购成本。日杂销售对成本极为敏感,对于复购率极高的产品,比如可乐,一分钱的差别带来都是利润的云泥之别——背后是一年销售上百万瓶,相比京东自己,沃尔玛显然更擅长采购。

目前还不知道大润发和阿里以何种形式合作,但拿京东的原则来比照,理论上阿里能够获得现成的配送中心,丰富的品类以及传统商超的采购价格。

比照京东,阿里的优势在于女性用户基础,但京东也有阿里没有的,就是成熟的自建物流。

一个猜想,自营

阿里在八月份做了一件事情,就是开设零售通,简单说就是阿里在社区传统小店设置货架,小店负责售卖,阿里负责补货。

当时阿里在公关稿中表示,“一家小店一天有200个顾客,一个月有1千个顾客,600万家小店,这个流量相当于6亿。而且这6亿流量接触的是老人孩子,是没有接触互联网和电商的人群。”

报道显示,一些网络销售为主的品牌得以进入线下这些夫妻店,但对诸多品牌包装会要求线下和线上区隔,即两种包装。

在这件事情上,我们看到了阿里对于渠道两端的强控制。

更引人注意的是在零售通中阿里披露的菜鸟物流信息——零售通和菜鸟搭建了一个三级的仓配体系,一级仓配体系以区域仓为核心,一个覆盖3-4个省,主要存放采购频率相对低的长尾商品;二级仓配体系是以核心城市为主的城市仓,能够覆盖2-3个城市,存放采购频率、货值等较高的千余个快销类品牌商品;三级仓配体系是覆盖一个县区的前置仓,主要存放非常高频的水饮等类目。

图:阿里斥10亿启动菜鸟联盟,构建物流网略

按照计划,未来零售通将会设置5个区域仓,超过200个城市仓,2000个前置仓。 

自此,不难看出阿里做自营的条件都已经具备——首先是物流网络做好了准备;其次是和大润发的联姻提高了采购能力。

条件都已具备——这个说的是可能性。

但问题在于阿里有没有做自营的动力?做自营最大的动力是品控,而最大的障碍是违背他们的价值观,会伤害到他们赖以起家的中小卖家利益。

但从结果来看,阿里已经在向重模式转型。菜鸟网络的建设当然是不能再重的模式。另一方面是线下零售的各种投入,从银泰到苏宁和百联到这次的大润发,重金投入,非常之重。

我们的一个猜想是,阿里要做成亚马逊的FBA的物流体系——亚马逊建成了非常高效的物流体系之后,除了配送自己自营的产品,也配送第三方卖家的产品,这些产品经过亚马逊检验,得以进驻他们的仓库,并进入免费的会员配送体系。

一旦阿里建成这样的物流配送体系,从他们的仓库里直接发货,对于消费者来说是好事,对于部分大的渠道商甚至厂商都是好事,但一些中小卖家毫无疑问会不再有流量。

阿里在线下的动作实在太多,以至于京东分析师在公开场合表示,阿里这样是因为线上受到太大的威胁,只能够往线下走,“不管是淘宝,还是天猫,都快’守不住’大本营了,除了服饰百货少数品类强势,其它品类都在被侵蚀”,京东分析师李成东说。

阿里在强调,他们这些投资都是为了新零售,“如果把新零售比作一个超级产品,由阿里全资控股的银泰商业升级改造,可以看作是产品的内测过程;与上海百联的战略合作,则是产品公测;与高鑫零售的牵手,宣告了产品的正式上线”——这是阿里在昨日公关稿中对这些动作的描述。

但公关稿的“新零售”到底是什么?看不见摸不着。

菜鸟物流的建成,以及所谓“新零售”侵入到线下的银泰、大润发甚至是夫妻店,我们只看得到阿里的势力无处不在。

从A面来看这是新零售,从B面来看,是传统零售的溃败,社区的夫妻店都不得不把权利交给阿里。

我们还是倾向,一个更加中心化的阿里正在建成。如果一旦做自营,中心化以及权力无比之大的阿里,是毫无疑问的。

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