【钛坦白】国科嘉和副总裁吴一洲:创业企业成长的烦恼

摘要: 企业从产品创意到一个商品销售行为,再到一个五脏俱全的企业架构,是需要管理逐步迭代的。如果企业管理不到位,可能在每一个阶段都会出现比较严重的问题,甚至导致企业死亡

图片来源:视觉中国

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企业不同发展阶段的重点和难点

我们通常把企业成长阶段分为四个——初创期、成长期、成熟期、转型期。当然了转型不成功也就进入了衰退期,而每一个阶段从产品/服务、商业创意、市场开拓、资金、流程优化、成本效益、组织架构等,都有不同的重点和难点。

  • 初创期

在初创期,也就是我们企业刚刚建立的时候,产品/服务来自于商业创意,这是初创企业核心。随着产品/服务在市场的验证,订单增加,但利润并不是核心的考核点,相比之下更应该思考产品/服务的毛利,因为这是初期商业模式的折射。

在初创期的时候有几个比较重要的点:① 企业的创始人。创始人的判断力、经验、资源以及整个初创团队的执行能力决定了企业的大方向和吸引成功要素的能力; ② 资金的支持。③商业模式的试水。

  • 成长期

在进入成长期之后,收入会出现一个明显的增长,迈入一个短期内好看的量级,利润虽然还是体现不了,但往往有盈亏平衡的迹象,这时对企业来说可以是一个短期里程碑,也可能是一个假象。这个期间并不代表企业已经迈向康庄大道,一旦对商业不够敏感性、管理不到位,就很难向成熟期和高速成长期发展。

从成长期开始,管理逐步扮演了更加重要的角色。当企业从产品创意到一个商品销售行为,再到一个五脏俱全的企业架构,是需要管理逐步迭代的,如果企业管理不到位,可能在每一个阶段都会出现比较严重的问题,甚至导致企业死亡。

在成长期的中早期,要强调企业内部核心成员单兵作战的能力,核心人员、中流砥柱的作战能力直接决定了企业利润实现或者收入实现的状况。通常它的业务组织还相对松散,收入和利润也相对集中,会集中在某些领域某些客户里面。

成长期的后期,会逐步实现企业的整合性运营,逐渐弱化个人作用,强化部门业务之间的协同作用,企业也实现了平稳健康的增长。

  • 成熟期

在成熟期,稳健的业务、财务表现,以及较好的资本支持,对应的管理组织架构、人员、流程还有信息化的基础,都要逐步完善达到成熟,从而支持企业良性的循环。

创业企业经营管理上的难点

站在投资的角度我们切割企业周期,通常初创期针对从天使到A轮的企业,成长期一般在A到C轮,成熟期在C轮及以后,相互因为行业、情况不同,可能有些覆盖、交错。

我主要想跟大家分享的是在成长期,或从初创期到成长期的企业经营管理上的一些观点。

企业在初创期,规模较小(如30人以下),组织相对松散,以作坊式、江湖式等个人习惯的管理方式为主。在扩张过程中,会遇到效率降低、扩张变形、组织嫌隙等问题。例如,在内部管理之中如何去复制自己的核心竞争力?怎么把企业的这些中流砥柱的能力复制到各个区域、各个业务线上?这些都是需要企业去思考、去解决的。而且企业成长过程中管理人才是缺乏的,更需要自驱力型人才结合业务在管理上的自我培养和总结,毕竟创业公司引入优秀、扎实的管理型人才是有一定困难的,可遇不可求。

再例如在企业规模、部门和分支机构增大的过程之中,会导致企业经营的效率降低,当管理系统出现问题的时候,企业的组织层级、组织界面会变得模糊,职责混乱对产品效果及商业模式来说都是滞障。

企业管理需要的手段——基础设施的建立

我个人认为,管理不能是拿来主义,直接套用最好最完美的管理也并不现实,需要根据企业自身的情况而定。管理在某种意义上,既提高效率同时也是一种成本,所以在企业最早期的时候,管理成本不应该太高太复杂,随着企业成长过程,也需要增加企业的手段,在管理中做一个制衡。

通常我们从四个方面去看一个企业的这个基础配套设施:

  • 组织结构设计

正确的组织结构其实是能够对企业的愿景和战略执行起到至关重要的作用,因此企业需要动态思考对应企业发展阶段的组织结构。

1、目标

在组织结构里面,成长期的特性是什么呢?要出现专业的职能部门从而形成专业化分工,在专业化分工上更加明确,以及每一个职能部门里面的负责人会承担主要的管理任务,上下级汇报会形成比较规范化的流程。

在结构方面,其实是需要提升回应市场的能力,以及对市场需求变化的响应和敏感度,并不是复杂繁复的监控管理流程,要相对灵活、相对扁平。

在开始上下级、责任制、专业化分工的时候,创始人要平衡自己和团队的心态,包括创始人需要放手一部分决策权,团队的成长是需要付出时间和成本的,当然这里有一个度的把握。同时对于创始员工,如果其成长速度比企业成长速度要满,要有对安放他们的预案以及提前的沟通。

2、组织设计需要深度思考的问题

第一,创始人需要自我平衡,哪些事情应该把手伸过去,哪些事情不需要直接伸手,间接伸手就可以。

第二,对待创始的员工需要有情感安置。人才的激励,往往不患贫而患不均,随着企业越来越强,会引入更加优秀的人才,平衡老员工和新员工之间的职级、激励是很重要的,否则人才的引入难度会非常大,或者引入了也留不住。

第三,官僚作风的抬头。官僚作风其实在这个阶段就开始出现了,只要出现上下级汇报就会出现一些官僚作风,只要出现这种职能化、职级化的分配,就会出现一些名不对位的事情,管理永远不是完美的,需要制衡,也会有消耗,但这是正常的,只要它在可控范围之内就行。

这个阶段组织结构的调整至关重要,却也是试错成本最低的时候,越往后越是伤筋动骨。

3、如何设计正确的组织结构?

组织结构其实包含了组织、组织结构的设计、岗位职能的设计,权责界面的划分就是靠组织结构来去定义的。这个时候对于企业来说,是平衡利益、关系、制衡,甚至相互监督、共同发展的一个比较好的抓手,用好了是促进,用不好也是相互猜忌、部门协作失利产生的根源。

所以我们通常说,设计一个正确的组织结构需要有在成长期企业里面有三个要素:

第一,明确责任;

第二,减少不必要的层级。因为创业公司还未走到体系庞大、人员聚多、广袤管理区域面积的情形,成长期的时候还是需要减少不必要层级;

第三,适度放权。责任跟权利是对等的,它永远不是孤立的,所以在权利里面需要争取一些组织上对它的支持,就是对各个部门职能部门支持,部门之间的这种权利的协调,其实也是很重要的。

创业企业管理的重中之重:人才管理

在企业里面,我们可以把人分为三个等级:第一个是领导力,也就是说有领导性的人员,第二个就是人才,就是中流砥柱型的人员,第三个就是基础性人员。

我们把领导人才的能力分为两类,第一个是对业务的领导能力,第二个是对企业内部的管理能力。大部分创始人业务出身,他们跑业务的积极性很高,像我做企业级投资所面对的创始人多是技术或产品出身,他们在产品的设计、市场的把握、行业的把握上很优秀,但在管理上或者在处理“人事”上,都会有逃避或者抵触性的心理。但公司在成长期,也需要有管理领导力的人。所以创始人需要自己培养自己的领导力,也要培养公司的领导团队(自培+引入)进行统一管理,增加公司领导效率并衔接执行。

在企业成长过程中,创始人通常会发现顶梁柱很难招,要留住就更难,面对这种挑战需要制定长远的规划,通过自建蓄水池这种培养,还是外部引进,都需要一个中长远的规划,明确在不同位置上、不同层面上,企业需要什么样的人才,有节奏的、放矢的去寻找和引入这些人才,此外还要通过合适的激励机制、考核机制来保留更有效和与企业文化更匹配的人才。

  • 如何保留人才?

初创型的企业股权结构最重要,但是到了成长期,是股权激励合理更重要。股权激励的设计需要注意:

第一,合规合法。我相信大部分公司创业企业都要走上资本化、证券化的道路,因此在做股权激励的时候要和专业的律师、审计师多沟通,尽量不要留硬伤。

第二,要做好整体的规划。因为股权是有限的,时间也是有期限的,如何对时间、人才以及企业的发展做一个平衡,就显得尤为重要。

第三,方案实施落地要有效。

标准的股权激励包括股权兑现、股票期权、员工持股计划等等。创新型的一些方式,比如说合伙人机制、项目跟投、资产管理计划等等,还有行业特色的福利之类。但我们目前做的最多就是股权激励,同时要匹配公司整体的战略与资本运营规划。在方案的落地要结合效用、资本运作时点、业务发展、成本及税务等方面多方考虑,让公司和员工都获得实在的效果。

股权激励只是手段之一,需要建立短中长期货币化与非货币化全面的长期激励体制,非物质的激励,比如职业生涯的发展规划,员工生活福利、公司文化引导也是非常有效的。

总的现金薪酬里面包括长期激励、股权、奖金、短期激励年终奖、销售佣金还有固定薪酬,创始人不能要求企业的员工永远拥有情怀,大多数员工还是优先满足物质的基础。

建议对公司的核心人才,进行有针对性的调研,根据不同需求来设计复合式的长期激励方案,对于这种长期激励方案的时候,建议主要考虑以下因素:

第一,如何界定核心人才。核心人才跟企业发展的核心要素是相对应。

第二,激励价格的确定。制定合理并且具有吸引力的价格。

第三,确定激励额度。这决定了授予能力以及具体方案的制定。

第四,具体的授予方案,包括触发条件、授予额度的确定、授予方式、时间安排等等。注意不同方案对会计、税务处理不一样,对企业的报表及现金流有影响。

  • 制度和流程

对于成长企业来说,需要制度以及流程规范,来落实组织和人员的实现。

制度和流程在日常经营活动中对行为的规范,也是事后考核的一个参考标准。有规矩好办事,所以制度跟流程在成长阶段,需要逐步的完善跟细化,这个过程并不是能一步到位的,需要因地制宜结合企业现在的业务、管理现状,把它做到高效化。制度和流程需要实质重于形式,而并不是在形式上增加很多条条框框。

对于成长型企业,预算管理是好的管理抓手。设定预算目标、过程监控、事后考核,形成事前事中事后的闭环。预算需要分解到组织、个人,这也是一次对组织架构设置合理性的反向确认。预算管理是管理正规化和量化的开始。

  • 信息化工具

信息化工具有助于企业合规、流程化、精细化管理的实现。但任何繁复数据化的IT,其实都是底层工作量增加的过程,虽然对于合规及管理,是个数据化的抓手,但没必要一蹴而就。

关于合规要早动手

上市是一个很艰难的过程,而且合规问题是不可逆的,所以一定要趁早,在成长期的时候就要把基础打好。不管是财务合规、法律合规、税务合规还是业务合规,甚至股东自身的合规都是重点。这也是为什么我们也愿意在早期就跟被投企业分享经验。

需要重点关注的,比如说:

第一,股权结构以及股权激励的方式方法,这涉及到对税务、财务、法律上的影响。

第二,财务合规。 财务合规的重点在于商业模式映射的财务模型的合理,真实、有效、独立等,当然像关连交易、研发费用资本化、表外事项等经常是众矢之的。

第三,税务问题。我们通常说税是真金白银,合规以及对资金的影响都需要考虑。 

第四,法律合规。

钛坦白网友互动:

1、请教下吴总,管理者在企业成长过程中哪个技能最重要?

吴一洲:管理者在企业的成长过程之中,首先要目标性或者目的性的去积累一些管理上基础知识;第二,他需要有一定的沟通能力,早期沟通其实可以缓解很多管理压力;第三个就是管理者需要过度到抓大放小,优秀的人通常偏完美主义者,眼睛里揉不了沙子,更多要知人善任。管理是常态是最重要的心态。

2、您说到企业发展快于个人的情况,有没有出现个人发展快于企业,而导致的不相容呢?

吴一洲:如果是创始人,是必须的,掌舵者要对未来有预判。但面对员工的时候,不要太过表现出来,事缓则圆,要给团队时间。如果核心员工,创始人需要合理安排他的位置,当然核心员工自己也会根据创始人安排决定去留。

3、预算管理与绩效管理是常用的手段,沟通是补充方式,除这次标准外,是否还有您觉得很合理的人才判断标准呢?

吴一洲: 各类人才在企业扮演的角色不一样,标准也不一样的。其实最关键在于合适。通用标准我觉得有几个:第一是和企业基金的匹配;第二是内驱力或动力来源,动机明确,就有对策;第三个就是背景扎实,能够胜任角色。

4、股权激励是现在最有效的激励员工、保留人才的手段,但是这个也是最头疼的,第一是要保证公平,分配合理;第二个避免出现在功劳簿上睡觉的情况,这方面您有什么建议呢?

吴一洲:不患贫而患不均,是核心的问题,所以股权激励还是整体考虑,通常整体考虑,可以拉平大家的预期。创始人可以结合投资轮次,利用投资人,把股权激励落实。 而且是否公平,也是需要时间来检验的,建议做好沟通和调整机制,必要的时候分期落实、回购都是很好的手段。(本文独家首发钛媒体,根据国科嘉和副总裁吴一洲在钛坦白上的分享整理)

 【钛客介绍:吴一洲是国科嘉和副总裁,主要专注新型IT技术的应用,包括云计算、大数据和网络安全等。她拥有多年一线咨询公司战略及管理咨询、PE投资、上市公司并购基金管理经验,对企业战略、运营管理、合规管控以及资本运作有深入的理解和实战经验。】

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佳音
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钛媒体资深运营编辑、微信社群运营总监,jiayinge@tmtpost.com。个人微信公号“空谷低语”

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