【钛坦白】顾贝妮:科技创业初期商业模式设计的理想与现实

摘要: 科技创业的特性,加上创业初期的不确定性,使得经典理论、经典案例的指导,存在很多问题。这时该如何设计商业模式呢?

图片来源:视觉中国

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本文节选自战略顾问、动脉网联合创始人顾贝妮在钛坦白在线课的分享。点击链接,注册成为钛媒体Pro专业版用户,可以免费参与钛坦白在线课,与钛客直接交流,并查看丰富的专业数据和信息:http://www.tmtpost.com/pro

对主题的思考

科技创业:我对科技创业的定义可能范畴稍微窄一些,互联网兴起之后,大家基本上把信息技术相关的创业都叫做科技创业,但是现在做一个网站或app已经没有太多的技术门槛了。

而我在这里要说的,稍微还是要有一些技术门槛的领域,比如像现在比较热的人工智能技术。过去这几年,我接触拥有深度技术类型的创业者还是挺多的,他们有些有博士学位甚至算科学家级别,有一些专利或是学术上有一定建树,当然不是所有团队都特别尖端。可能他们涉足的技术领域比较新,在商业落地这块会有很大障碍。

创业初期:就是面临一些早期融资需求的团队。产品也未必做出来了,这个阶段特别迷茫,不确定性非常大。因为这些技术本身比较新的问题,所以也没有太多判断的参照物,很多时候做决策非常主观。这样子商业模式设计要怎么来弄呢?

理想与现实:在好多年前,可能大家就有看到一些书海外学者比较有体系的理论。但是我们结合“科技”“创业初期”这几个词来看,你就会发现有些理论用起来其实还是蛮费劲的。大家可能会拿一些经典案例来分析,但是分析的过程往往都是理想化的状态,其实不会每个点都踩到。往往会觉得看上去很合理,但是真的拿着去推行会发现其实有很大的问题。

科技创业实际上面临的情况并不像理想状态这么的逻辑清晰。有的人觉得:“创业之前最好少想,因为想得太多,可能就什么也做不了了。”其实我觉得这话有一点悖论,我们可以努力的知难而上,但是最好还是不要去做“无知者无畏”这样的事。

面对真相:理论环境的完美商业模式无法奏效

这几年来看科技创业有政府支持,也有资本环境,我们就看到了挺多技术人才、海归、科学家都有点想创业的意思或者已经出来创业。理想状态下新技术就是用来重塑商业,但其实现实根本不是那么回事。相比其他的创业,技术型团队的特殊性会导致商业模式上的规划往往会遇到一些问题。

  • 落地困难

通常来说开始一个创业一般是发现了一个没有被满足的市场,然后想了一个idea,从客户定位开始。但是技术团队的创业初衷不是发现一个市场机会,而是有这个技术,所以他不是从市场导向开始的。

技术团队的状况就是觉得技术很有价值,但价值具体落到哪比较好就不知道了。往往科技创业团队里技术背景的人觉得到处都是需求。

对于比较前沿的领域,其实前期判断起来是很难的,技术团队往往对自己的技术挺有信心。但是他们的关注点更多的是在技术本身,很多时候只是闷头去试,然后再逐渐摸索到某个具体的领域上。

实际上商业模式设计成立要有很多要素的。但是在这种科技创业团队早期的时候,可能除了技术什么都没有,运营、产业都是空白状态。商业模式设计最终不可能是真空状态,它会在一个生态环境中去生存,有上下游,有其他产业相关环节,甚至有政府监管,你都需要考虑。

  • 技术本身不成熟

在落地的过程中,除了要解决一些应用性问题,可能还需要解决应用过程逐渐出现的其他的技术性难题。在比较早的阶段你设计了一个看似逻辑上很完美的商业模式,其实都没有把这些不确定的问题纳入进去,所以看着完美其实没有用。

  • 团队偏科

有的科技团队拥有的技术比较的细,但是运作一个商业很多情况下不能单有一类技术。比如说你要做一个产品出来,可能核心的是你掌握的这块,但是还要有配套的一整套其他技术。这样的情况似乎找不到立足点。

所以现实就是之前所规划的商业模式可能看上去很不错,但是因为新技术本身的不确定性、产业生态环境不确定性的影响,以及自己团队基因可能会比较偏科,商业模式规划很容易变得很虚。规划了之后推进下去也会有很多问题,并没有预想的那种效果。

辨明目标:商业模式设计未必围绕可持续盈利

一般情况下,大家认为商业模式设计的目标是要构建一个可持续盈利的模式,但是对于科技创业初期的项目来说,商业模式设计更应该关注在“适合”两个字,思考天时、地利、人和这几个因素。你可以把“天时”理解为市场的时机以及自己项目所处的这个阶段,“地利”可以理解为竞争和上下游关系,“人和”可以理解为团队构成和核心基因。

  • 用动态的思维看待商业模式设计

我们得用一个动态的思维来看待商业模式设计,你不应该在一开始就将自己套在一个框里。比如有的团队融资时今年讲的故事可能和去年的完全不是一个故事。因为挺多事情是不确定的,整个环境也在变,模式有时候就不得不跟着要调整。

所以你要允许现在的规划的模式有缺陷,允许现在看上去并不是可持续盈利的,当然最终会走上这条路,但是在现阶段未必是。

换个立场来说,其实我是觉得早期阶段的投资人不是要听故事本身,而是要去看创始人说故事的能力。从这个商业模式的规划里可以评估一个创始人的商业逻辑和商业视野,出来创业的愿景、意图和情怀。

  • 商业模式设计应凸显团队的优势

在初创期团队所能覆盖到的能力都很有限,但是过了很多年,如果团队还活着,那他原来有的优势会像一个烙印一样。后来拓展的能力都是围绕着核心能力的。初期阶段其实你所具有的能力不多,分散了精力去扯别的也未必能扯上。

从融资的角度上来看,你初期的模式规划的再完美,投资人也未必会信,因为其实投资人自己心里也明白大家都在说故事。最终需要你在尽可能短的时间内,能干成大多数人干不成的事。

所以从商业模式设计的角度去看,你就要看寻找最能够体现你们团队核心能力的方式,然后去推进。把你们团队能干好的事真正干好了,你才能说服资本,也才能有号召力,去吸引更多的人才来补你的短板。

  • 商业模式设计应为自己构建一个“护城河”

应该尽快的构建一个“护城河”,围绕这个来设计你的商业模式。就商业模式本身来说,没有专利,就算你做得早,也挡不住后面的人来复制。

其实凸现优势和建立“护城河”都是围绕竞争来说的。也就是说在这样一个早期阶段,我们怎么能够通过好的商业模式迅速的在竞争中脱颖而出,对初创期项目是一个非常重要的事。

做对选择:科技创业商业模式规划如何做选择?

可能商业模式规划可能需要有一些创意,但在我看来,最终还是做一些选择题。那些看上去特别巧妙的模式,我认为也未必可靠。回到一些常规的方式最终你还是做一些大家都要做的选择题,例如技术创业是做2C的还是2B?选择做细做深?是收费还是免费?

先明确目标,然后在这个目标的指导下去做选择题,结合团队的基因和外界环境看怎么样能更有优势。我列了几个角度,未必能解决所有问题,但是还是大多数团队都会碰到这些。

  • 第一个角度:技术与产业上下游

就是你自己所用的这个技术在产业链上的定位是什么?对科技创业来说,最上游的可能是一些底层技术或者是产品,再针对应用领域有一些技术解决方案,到下游才有应用层层面的商业运营。对于前面两块大部分是2B的模式,如果直接来做应用层运营可能很多情况是一个2C的模式。

越是上游的技术通常是比较集中在技术本身,这些技术适应的领域必须要广泛才能够有比较大的商业价值空间。越上游的技术只会剩下很少数的几家拥有尖端技术的玩家,你可能得评估一下自己的技术能力到底在什么样的段位。

越是到下游可能就会细分成很多领域,尤其一些新技术在推进的过程中,应用层上一开始到处都是空白领域。在技术上的要求可能不是那么的尖端,甚至可以通过与其他的技术团队合作、采购或者外包。但是对具体落地领域的理解、适应和掌控的要求就要更高,运营能力的分量就会更重一些。

  • 第二个角度:技术与资源

这里资源指的产业资源。很多技术团队想做一个行业性解决方案,但选哪个行业切入,往往很盲目,不知道怎么去权衡。

我觉得可以列一个坐标,纵轴可以是技术,横轴可以列这个领域对产业性资源的依赖程度,然后去把你想做的事放到这个象限里看会落在哪个象限。不同的行业落地对技术要求难度是不一样的,你要考核一下自己的团队有没有能力去挖比较深的那块。

所谓行业门槛高,就是对一定特殊资源有要求。如果你没有这个资源,那我们是不是要换一个进入门槛比较低的的领域去尝试呢?

  • 第三个角度:技术与需求

一项新技术,如果能够更好的解决某类需求,那他就产生了技术创业的机会。但往往不同的需求,技术的实现难度也是有区别的。

需求本身也有强弱,我们说有的是刚需,有的是伪需求。你也可以画这个坐标,然后把技术和需求放在一起画成四个象限。需求比较强烈、技术实现难度又相对低的象限,往往是最好落地的领域,也意味着他的竞争相对要激烈一些。从团队的技术能力来看,你的能力如果能高出一些,就会减少很多竞争对手。

这些评估有必要在做商业模式设计之前先弄明白,这样才不至于走到某些坑里去。

总之科技创业初期,商业模式设计往往容易想当然,弄成一个很理想化的东西。但实际上创业初期,往往你可能只有一个优势可以依靠,其他什么都缺。

在这种情况下,一个完美的商业模式是不可能完成的,初创阶段其实真的变化很快,团队自身可能也会不断的重新评估自己。很多竞争对手不是显性的,因为早期阶段大家可能也不做报道,悄悄的在做自己的产品。当突然有一天听说哪家融资了,你会发现他跟你做的是一样的事。竞争环境随时会有很大变化,所以很难有一锤子就敲定的事。

所以面对现实,选择适合自己的路,需要的时候随时调整,随时重新做定位,修改战略,可能会是一个看上去没有什么技巧,但是可能也是唯一的道路了。

钛坦白群友互动:

1、请问创业最好是市场导向的么?

顾贝妮:有些情况下一开始肯定不一定是市场导向,有些是技术导向,有些是资源导向。尤其在国内,你开始做这件事之后还是要把市场需求和客户定位搞明白。就是说最终你还是要回到市场导向去运营的,但是起初未必一定是从市场开始的。

2、我怎么感觉懂得越多,想得越多,问题更多,如何通过商业模式来推动自己和团队,坚持下去?

顾贝妮:我觉得对很多团队来说,坚持下去都是很大的压力。你得让团队看到希望,你要看到你去年做的事和今年做的事相比是一个叠加状态。让大家看到越来越往前走了,而不是年复一年都在重复这个事。

3、关于微信及小程序,顾老师您从IT角度,或是技术角度来看,有什么比较好的机会呢?

顾贝妮:现在觉得基于微信端开发一些应用越来越火了,小程序在刚刚推出来的时候其实效果也不是特别好,但是原来的那些app也有他的局限性。我觉得你得看你是不是能利用好微信它特有的价值。微信一个最核心的价值是作为即时通讯工具。

4、技术创业的商业化落地难题,除了找到互补的联合创始人还有什么方法呢?

顾贝妮:其实如果你愿意的话,有时候你也可以只做技术,当然就像刚才说的,你可能是做产业链比较上游的位置,其他的运营可以比较弱。

5、从您象限维度来看,目前微信开发团队处于行业门槛低,技术门槛低的象限里,从您的角度来看是否有突破的机会呢?

顾贝妮:我觉得有时候有些竞争的问题,最终可能还是落到很多细节问题上。很多产品,就是说大家定位是一样的,说实在的也没有什么了不起的技术,但是有的能做出来,有的做不出来,就是最终可能如果你是2C的,最终你可能体验不好,就不行。消费者最后来用的时候他们自然心里会有体会。

很多团队他们可能觉得开发那些算法比较有难度,当真正产品这些算法解决之后,他们发现,其实优化体验最后呈现出来的终究是一个面向用户的产品了,往往花在这上的时间远远大于他们一开始觉得最难的技术攻坚。

6、请问,在企业中前期阶段,在目前不打算融资的情况下,是打磨产品重要还是养销售市场更重要呢?

顾贝妮:在一些2B模式下的运营其实是最简单的方式,他可能没有什么特别的运营,更多的是一个销售行为,向B企业卖你的技术、产品和解决方案,你只要找到各行业的行业内人士做销售。但是对销售来说,他未必是一个合伙人的性质,因为销售其实他无所谓合不合伙人,大部分的销售他是看销售业绩拿佣金的,如果能好卖他们自然就会留下来卖,如果不好卖,可能你的技术产品是不是有问题。

7、现在科学创业感觉都逃不过类似BATJ这样的巨头兼并,请问顾老师怎么通过商业模式来防止呢?

顾贝妮:巨头永远只能做面上的事,他们很难深入到各个具体的环节,就像媒体行业也是一样的,门户网站很早以前就有,他们什么都做。但是永远都有垂直领域,细分领域的行业性媒体,或者是聚焦到某一个点上的细分媒体。在巨头们看来,那些细的事都不叫个事,对他来说这个利益不重要,他们总是首先先看最有可能带来巨大利益的那些东西,这个东西一下能带来很大的收益,但是在各个细分点上,深挖下去往往都还是会有机会。

8、科技创业感觉研发周期更长,需要更多资金投入。很多还没活动真的落地,就撑不下去了对么?

顾贝妮:科技创业其实真的挺难的。但从人类进步的角度来说,他们做的事情真的挺有意义的,尤其医疗健康领域看到更多这样子的例子,但是落地很难。有时候你可能要培育市场,甚至培育市场都不是一个特别好的词,因为资本可能等不起。

所以说进入的时机挺重要,然后可能得做好持久战的准备,你的团队,做产品的方式,融资策略都要考虑到这个因素。像医疗行业有一些基因测序其实好多年前就开始做了,但是很多年他们未必有很好的营收。最开始弄这个市场,可能从政府监管的角度来说,都没有一个成熟的体系来去容纳这些,还要可能会突然来一些限制政策,重新调整,关闭又开放,然后又反复,中间很艰难。要有面对这些的心理准备。

9、那是不是可以理解2C产品,面向用户体验比关注高端技术更有价值呢?

顾贝妮:可以这样理解:如果你有技术,你应该想办法用你的技术实现更好的用户体验,如果他们能够这样相关起来,那就比较完美了。

例如Uber,大家认为它又重塑了什么,颠覆了什么。但是实际上他的核心是有一些算法,你会觉得他好用。如果没有这个技术在背后他做不到这个体验。Uber这个算法本来一开始也用了谷歌的地图,但是Uber发现谷歌的准确率还不够高,影响了体验,所以他们是投入了很多的技术力量去自己重新做的,这样才有了更好的体验。

10、在医疗设备行业,除了技术型的去突破,在商业运营上有没有可能有一个电商平台出现?

顾贝妮:关于电商平台这个话题,你可能得从这个角度考虑就是说大家为什么要在电商上做采购?他解决了什么问题?那医疗行业如果是说,医院医疗机构采购,那他们原来流程他们有什么不满意吗?你现在换一个方式他们会更满意吗?他们从企业的层面有没有这个需求和站在企业决策者的层面,就比如负责采购的人,或者院长管理层,他们有没有这个需求去推动这个事呢?你要从这个角度去分析。

其他的因素比如说对这些企业采购来说可能跟个人不同。企业采购很多领域供应商是固定的,可能只是每年采购的数量不一样。本来今年采购ABC,每个都五个,明年可能采购还是ABC,可能这个三个那个两个,供应商可能没有变或者只有微调。这种情况下他需不需要一个电商平台呢?还是需要招投标平台?你需要预演一下这个需求场景。

11、目前在医疗行业创业有什么机会呢?

顾贝妮:医疗行业有它一些特殊性,因为它不是完全市场化的,所以你不能用常规的商业逻辑去套医疗行业的机会,这里面还有一些问题。总体来说最核心的一点,还是跟着国家政策走,这个最重要,技术和其他都其次。所以你得研究政策导向,政策现在在推什么,什么就可以搞。当然,在进去搞的人里面,你再看你有多大机会,有什么跟人家不一样的优势。

12、关于凸显团队优势这个角度,纯技术团队该如何,或者说从什么角度去表达自己好?

顾贝妮:首先你可能得看你定位在哪个位置,比如产业链哪个位置。如果说是比较底层的技术,那最后你还是要考核你的技术指标。或者从其他角度看,在实现同等指标的情况下,然后看你的成本是不是足够低,等。

(本文独家首发钛媒体,根据战略顾问、动脉网联合创始人顾贝妮在钛坦白上的分享整理)

 【钛客介绍:顾贝妮拥有逾十五年管理咨询、财经传媒从业经历。她曾任AMT咨询研究院院长,《中欧商业评论》高级编辑,并于2014年联合创办动脉网VCbeat。她现作为独立顾问从事新技术商业落地途径的战略研究与咨询,也是钛媒体专栏作者。】

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 钛坦白第61期:商业模式的创新与设计 2

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佳音
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钛媒体资深运营编辑、微信社群运营总监,jiayinge@tmtpost.com。个人微信公号“空谷低语”

评论(1

  • 冷月China 冷月China 2017-11-20 09:27 via android

    重温了下顾老师的分享及自己的思考,又有新的收获,谢谢钛媒体与佳音。

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