图片来源：视觉中国

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创业团队是否需要企业管理？ 

• 现阶段创业团队对企业管理存在的问题

我在做投资的过程中，发现其实大部分创业公司对企业管理的知识和技能理解并不是特别的全面，也不准确，更不知道这些东西怎么与创业结合起来。

目前国内的创业市场已经非常发达或者说成熟，创业团队和创始人通常都是业务出身，在企业管理方面可能并不是特别擅长。而传统行业有很多企业管理的知识技能，通常是经过历史检验，有大量的实际案例作为参考和支撑的，里面有很多东西值得挖掘和学习。

• 创业即管理——企业管理的必要性

有一本书可能大家都听说过，叫《精益创业》，是埃里克·莱斯写的，李开复专门为这本书做过序言推荐大家阅读。里面有一个非常核心的观点——创业即管理，我体会比较深，因为我本人也曾经创过业，现在也看很多创业项目。之所以说“创业即管理”，是因为新创立的公司不仅代表了一种产品或者一个项目的产生，而且更重要的是形成了一种机构或者制度。

这种机构或者制度是企业用来开展业务，招揽人才组织运营的。所以创业其实也需要管理的，尤其是要面对的不确定性很强，市场千变万化，更需要做好充足的准备。其实创业者应该叫创业企业家，因为归根到底还是在做企业，也就是说创业公司其实也需要企业管理。

• 对企业管理的错误理解

因为有些创业者是从大公司里出来的，亲身体验过传统企业的管理方式有很多弊端，所以就不再相信这些管理的理论、方法。我所知道的一些投资人和创业者干脆就撒手不管了，直接在外面跑业务，公司管理就扔给一个人去弄，基本上回到那种想做就做，甚至跟着感觉走这种顺其自然的状态，不过后来实践证明，这种方式大部分都是行不通的，这么做业务就是一团乱，公司像杂牌军一样。

创业的过程是大家聚在一起为一个事情付出自己的热情、精力还有时间，这些都是非常宝贵的资源，不能随便浪费，所以需要一种合理的方式来组织和管理，让它产生一个比较好的结果。所以说其实创业是可以管理的，或者说必须加以管理，新企业那种颠覆性的创新性或者说是相对比较混乱的状态，其实是能够用企业管理这套东西来实现的。

这里所说的管理并不只是理论和知识，还有实操的技能。明茨伯格有一本书叫《管理者而非MBA》，实际上很好地解答了这个问题，管理是一门实践科学，来源于大量的案例和归纳总结，管理的作用也是为了解决实际问题而不是学术，只是MBA把它给学术化了，所以说对于实际的企业运作其实是有实用价值的。

创业团队如何管理企业？

通常企业管理里面有很多模块，比如战略、市场、业务、运营、人力、财务等等，但是不管怎么分，总体上来说，管理的职能无外乎就是计划、组织、协调和控制。所以简单的总结一下，所谓的管理其实就是通过一定的约束来达到一个目标，这也是创业的本质。这个目标可以是大企业的目标，同样也可以是一个新团队的一个目标，所以说这个企业管理整个过程对创业是非常有用的。

联想的柳传志先生很早就提出了企业管理的三要素，就是建班子、定战略、带队伍，这个说法可以说比较浓缩的概括了企管整个最核心的内容，其实大道理都是通用的，这些东西其实对于创业企业同样也适用。

企业管理的要素一：战略管理

战略是有一整套体系需要来管理的，包括战略澄清、战略规划、战略落地、战略的升级和调整等等，这是个系统工程，而且是创业团队最初就需要明确的。

通常有人觉得，战略离我太遥远，尤其是创业团队、创业者，觉得恨不得只有大型公司才需要战略，那到底是不是这样呢？

• 战略的定义

战略是发现机会或者关键问题，然后设计出一个合理的方案，集中力量来采取行动解决这些问题的一项活动。如果战略的定义是这样的话，那这项活动或者工作对创业团队来讲同样也十分重要，而且说是必不可少的。企业规模不管有多大，战略的目标和作用是一致的，只是初期企业和大型企业具备的条件不同而已。

• 战略范畴

有一个TED演讲里面说过“牛逼的人总是先告诉你他为什么要做这件事，然后再告诉你他准备怎么做，最后再说他具体是做什么”，这里面“为什么做这个事”“准备怎么做这个事”实际上都是战略的范畴，而具体做什么，是产品和业务的范畴。

• 战略载体

很多创业者其实非常容易犯的一个错误就是很早就关注产品，很早就爱上了产品而忽视了其他过程，尤其是前面的过程。实际上产品应该是战略一个落地的产物，或者是一个聚焦的形态，是一个载体，而不是最终目的。

• 战略思维

在我们平时看项目过程中，发现比较优秀的创业者通常都是具备战略思维的，投资者其实看创始人，首先会关注这个人的格局和视野，因为这个能决定你这个项目能走多远甚至能不能成功。如果你是想做一番事业那就需要有企业家精神，需要有战略思维，因为你做的事很可能是在一个行业里面去布局、去组局甚至去颠覆，所以说这是founder应该首先考虑的，把公司未来方向发展的规划定下来。

• 战略核心的三要素

既然战略这么重要，那它到底是什么呢？或者它由什么组成呢？首先需要说明一下，战略不等于战略规划，也不等于战略部，更不等于一大堆PPT，它是一个活动和过程，很可能是存在于Founder的脑海里，或者是几个合伙人之间的一种共识，不一定非要用很系统的方式阐述出来，但是至少要有一个概念或者有一个方向，最重要的是本质而不是外在的展现形式。

一个战略管理大师叫鲁梅尔特，他在《好战略和坏战略》这本书里总结过，战略核心的三要素是调研分析、指导方针、连贯性活动。

1、调研分析  

这个过程其实非常关键，可以说是别的一切工作和活动的前提和基础。调研分析的目的是为了弄清楚目前到底发生了什么，然后找到真正的行业痛点或者机会，同时找到自己可能的优势，这个调研的内容包括比如市场、行业、用户等等。

调研分析通常会被忽视，因为大部分创业者其实出来创业，都是有一些行业的经验或者某个行业的背景，从业经历等等。我想到一个创业项目，这时候创业者通常觉得，我在这个行业已经非常了解了，我已经轻车熟路了。但是其实市场是随时在变化的，而且每个人的关注点，信息覆盖面都不一样，所以很可能一个人了解的并不那么充分和深入，所以非常有必要做一个深入的行业调研，或者产品调研等等，否则就可能会跑偏，这样一开始就可能会有问题。

我知道很多好的创业项目的创始人以前是圈内人，他在这个行业内的时候，就已经开始酝酿了，在原来的企业就已经开始筹措了，做了两三年时间的摸底然后调研，把圈内的情况弄得非常的清楚才开始出来做的，就是说即使是圈内人也需要做详细系统深入的研究，才确定了最终的方向。

调研分析案例1:

比如说我现在做游戏投资。之前我在游戏公司干了两年，从游戏公司出来的时候，觉得自己也算是圈内人，对行业非常了解，做投资就是基本上水到渠成的事。但是去年再看游戏项目的时候，发现很多已经看不懂了，因为这个行业已经发生了很多的变化，新的游戏平台出来了，新的游戏产品、新的游戏模式都出来了，然后资本可能也退出，行业规则都变了，所以我当时就想非常有必要重新归零，又把以前的那些关系建立起来，跑了一圈市场，把行业现状摸透了才形成一个比较合适的投资逻辑。

调研分析案例2：

我比较爱举传统企业的例子，因为这些例子都是经过检验或者有实证做为支撑的。我以前在IBM也工作过，举一个IBM的例子。在1993年，郭士纳接管IBM的时候，公司已经衰落的比较严重了。因为IBM的传统战略是给企业和政府机构服务，它的服务内容是提供一体化的解决方案，这个战略对IBM来说曾经是非常成功的。但是后来微处理器出现改变了这一切。计算机行业开始出现分工，有芯片、存储器、硬盘、键盘等等，都由专门的企业来提供，然后台式机开始普及，IBM原来的台式机开始被竞争对手大量的模仿，它就开始失去了竞争优势。

当时郭士纳面临这个问题，他应该怎么办呢？当时有一种主流的观点，而且是华尔街分析师认可的一种观点，就是认为IBM之前的一体化程度太高了，而新的产业趋势是分工——环节化的生产，这些是有矛盾的，所以很多分析师认为，IBM应该改变以往一体化运作的方式，用分工，就是分环节来生产包装和销售。

当时郭士纳来到IBM的时候，各部门已经准备独立上市，独立发行股票了，但郭士纳就觉得，因为他刚来，需要深入的做了一个调研分析，就是刚才说的战略工作的第一步，然后他就发现了一个不同的结果，就是虽然说这个趋势是分工，但是作为IBM唯一的优势并不是分工，而是一体化。

因为IBM有各个企业都不具备的全产业链的生产能力和销售能力，它只所以目前销售的业绩开始不如以前，不是因为它一体化程度太高，而是因为它没有充分利用它拥有的一体化技术，说白了就是不够一体化，因为如果要是分工生产或者分工打包的话，其实它就落入了一个每个环节都有竞争对手的局面，对自己是非常不利的，而如果坚持一体化技术，反而是一种差异化，因为只有它有能力提供一体化的方案，对政府和大型企业来说实际上这是它的核心竞争力。

所以他当时做了两个事，第一个提高一体化的程度，但是这个一体化不是硬件平台，而是解决客户的核心问题，就是我给你提供了解决方案或者一体化这种方案，实际上是为了解决你的问题而不是为了卖硬件，做到为了客户服务，解决客户的问题。同样还有一个问题就是增值服务，然后咨询服务等等这些开始扶植，因为它需要从头到尾全过程的这种服务，后来证实当时这个做法是非常合理和非常有效的，完全打破了这种一体化已经过时这种观点。

举这个例子是想说明，当时很多分析师觉得，我们已经非常熟悉IT产业的各个环节，是我们多年行业分析的结果，所以提出了一些他们自认为很优质的观点。实际上这些是没有经过企业内部市场的详细深入调研得出的结论，都只是局部的一些分析结果，不够全面，没有真正设身处地的为这个公司考虑。而最终是郭士纳的这种战略眼光决定了他做了一个深入调研分析之后才确定了真正正确的发展道路。

2、指导方针  

指导方针其实就是一个路线图，这个是指我想办法创造一种属于自己的优势，或者我现在有一种优势怎么能最好的利用它来解决前面经过调研分析发现的痛点和问题。痛点就意味着机会，行业的问题就意味着有新的机会。

好的指导方针，不仅能看自己还能够预见到对手要做哪些举动。比如你要是做一个娱乐内容，你一定要关注几家娱乐网站他们未来的政策是什么，或者比如你要做游戏，就要关注腾讯、网易这些大平台的举动然后找到对策，同时需要做的指导方针需要弱化不确定性，因为创业随时都是不确定的，这就需要把精力集中到一些关键性的这种问题上面然后做出一些决策。

指导方针案例1：

我有一个朋友去美国留学，打拼了几年之后在街边开了一个零售店，他自己什么都干，比如说自己做帐，自己管理，自己收银……他前一阵回国，跟我聊天，说他现在面临竞争比较多。

他当时服务的客户主要是当地的一些亚洲裔的学生，他想了很多办法来面对竞争，比如说做一些宣传，再把店面装修一下，甚至上报纸做广告等等。但是核心考虑还是他是应该维持低价，还是开始做高单价的比如说有机食品等。按照分析师或者经济学家的立场，他们的观点很可能就是利润最大化，只能给一个比较宏观的建议，具体到细节问题还是需要非常针对性的一些指导方针和策略。

后来他发现自己当时的挑战主要就是跟旁边大超市有竞争，所以自己才会面临这个困境，因为这些大超市是24小时的，而且是7天工作的，价格也比较低，他要做的其实就是从大超市里把人吸引过来。再后来他发现，其实他的客户除了一些学生之外，还有一部分比较专注的客户就是那些牧师，因为学生和牧师这两个群体都是对价格特别敏感的，说白了就是追求低价产品的一些客户群体，因为他们的收入都并不高。所以最后他就排除了自己后一个选择就是引进高价产品的这个可能性，逐渐开始引进一些牧师的用品，这些牧师实际上平时非常忙，他就为牧师采购了一些日常的常用品，到最后牧师特别爱去他那，甚至在他店里做弥撒。

他经过调研分析然后制定了一个非常可行的指导方针，首先是明确了到底自己要往哪儿走，而且把不确定性和竞争性降到最低，后面采取了一系列活动才保证自己又有新的客源。

指导方针案例2：

这是我接触过的一个创业者，在大企业工作过，出来之后自己想做一个渠道或者说做一个流量平台，主要是聚集一些文化娱乐的内容。所以他当时最开始指导方针就是做一个流量的门户，聚集用户。但是后来发现，如果这么做周期非常长，而且流量很不稳定，因为你要去和头条这种大平台去争夺用户，就很难维持自己走下去。

他就开始改变自己的策略或者指导方针，化整为零，先开始做一些小流量平台。比如先做社区，先做公众号等等这些轻型的平台，保证每个平台自己能实现盈利，这样至少保证自给自足，然后同时也搭建整合型的平台，一步步由小平台到大平台来导用户。同时开始融资，用资本支撑自己聚合，这样就走得比较稳。

这两个例子其实都是说在面临一些问题或者自己一些方向性的选择的时候，有一些指导方针开始做调整，然后针对性的采取一些活动，最后找到了一条比较适合自己现状或者现阶段的一条路。

3、连贯性活动  

通过调研确定了指导方针后，根据指导方针开展一系列连贯的活动，这一系列活动是相互协调的，而且能产生化学反应，是能落地的。因为战略必须包括行动，不只是做PPT，前面的调研分析、指导方针到最后都是为了行动和落地，当然这些行动应该是相互促进和协调的，而不是互相消耗相互矛盾的。

连贯性活动案例分析：

还是举个传统行业的例子吧，关于福特汽车的。是个反例。当时赛纳尔当CEO的时候，他就有一个论点，他认为汽车行业品牌是获得利润的关键，所以他就开始疯狂的打造自己的多种品牌，他当CEO之后就收购了什么沃尔沃、捷豹、陆虎、阿斯顿马丁等等，原来的指导方针就变成了发挥规模经济，一直就这么走下去。

但是他的这些连贯性的活动实际上之间是互相矛盾的，比如说他收购了沃尔沃和捷豹之后，福特汽车在平台上同时生产这两个汽车，这两个汽车实际上品牌定位差别很大，品牌价值就被冲淡了，经销商和客户都很不理解也很不满意。比如沃尔沃的买家他不想要一个安全的捷豹，他们只想要一个安全的沃尔沃，而捷豹的买家也不想要一个类似赛车型的沃尔沃，他们只想追求安全，所以这两种是互相冲突的不连贯的活动。

作为创业团队的leader实际上主要职责就是在确定未来的主要障碍，制定连贯性的活动来克服它，成功和失败的案例之间的差别就是在于，成功的创业者能够看得相对更远，找到工具和方法去克服这些问题，避免自己误入歧途。

• 创业者该如何思考战略管理？

作为founder，其实战略更多是一个过程，创业者应该像战略家那样去思考，这个思考过程是必不可少的，至于说展现形式都是次要的，这是把你的条件、环境、资源统一起来的一个过程。

比如说创业者发起一个项目，通常都是起源于一两个点子，这些点子都是根据以往的经验形成的。但是你的这些想法，或者创意到底价值有多大，能解决什么问题？带来什么价值？或者有哪些风险？其实创业者通常考虑的没有那么全面，因为他比较专注于自己的想法。所以作为投资人，因为接触的项目也比较多，可能考虑的面更宽一些。

所以其实创业者在比如说形成写BP的过程中，与投资人沟通的过程中，其实就是一个战略思考和战略沟通、战略梳理这么一个过程。很多创业团队据我所知，BP改过很多遍，这个过程他随着一遍一遍不停的改，思路就开始清晰了。

企业管理的要素二：领导力

为什么要关注领导力呢？因为领导力很可能是制约创业者的一个因素。比如说周鸿祎和马云，如果两个人比技术，比懂产品，很可能马云不如老周，但是因为马云更懂领导力，更懂人性，所以他有更大视野。

现在很多创业者都在学美国公司的文化，其实我们了解过一下美国的企业也不都是特别民主的那种，实际上也是依赖于leader自身的领导。当然也有像雅虎那样的文化，只要一个员工不同意，这个事就没法推进，虽然这个很民主，实际上leader是在讨好每一个人。这样的公司实际上是缺乏领导力的，包括雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题也很有关系。

具体一点，对于创始人来说这个领导力主要体现在两个方面：

• 领导风格 

1、愿景型领导风格

创业实际上就是描述实现愿景，甚至通过愿景来吸引人才，所以愿景型的领导强调远景，擅长指明方向带领周围的人大家一起奋斗。

愿景型实际上作为创业来讲是最有效的，而且对组织气氛会有很多正向的作用。比如说一个创业项目它在市场不清楚的时候，这种有明确愿景和明确愿景勾画能力的leader实际上是能够为团队带来长期相对稳定的凝聚力。

但是这种愿景型的领导风格也不是万能的，它有适用范围，比较适合的情况是，当一个愿景特别清晰或者发展目标特别明确的时候，或者当一个领导在某个领域被看成是专家或者权威，这时候比较管用，因为这时候leader可以激励员工长远为团队来做贡献。

但是这种愿景型的风格在一些情况下就不一定奏效，比如说当创业团队的leader可信任程度不高的时候，比如说他是个新手或者团队里面有很多专家或者经验丰富的这些人，或者行业内的大牛，他们的行业经验比管理者还多，这个时候实际上对于leader来讲，通常会找一些牛人加入团队，如果这时候愿景型的领导以远景型领导力来开展，实际上是不能够充分发挥专家型员工的聪明才智。

2、民主型领导风格

民主型就是一般leader会想办法来了解下属的想法意见，让大家集思广益，也比较灵活，愿意听大家的意见。现在这种民主型leader创业的项目开始增多，因为找了很多牛人，大家聚在一起需要一起想办法，所以这种风格最近比较流行。

但是同样这种风格也有适用范围，比如说当底下员工能够胜任的时候，或者是问题比较复杂leader找不到方式，需要大家讨论的时候会比较管用。

当然也同样在一些情况下就不太适用，比如说情况比较紧急，没有时间讨论了，需要一锤定音，甚至需要领导leader作为一个领导远见卓识定一些决策的时候。还有一种情况就是员工不能胜任或者信息不足，这时候如果再民主的话实际上是没有效果的，这时候就应该需要leader来发挥自己创始人或者最终管理者的一个权威性。

不同的领导风格各有利弊。根据研究结果，领导者采用的领导风格越多，绩效就会越好，或者通常团队就走得更远，比如掌握三种以上领导风格就能很好的打造组织氛围，比如说远景型、民主型和亲和型这三种领导风格。

最厉害的或者说最有领导力的人他是能根据不同的需要，灵活的转换领导风格，说白了就是多面手、多种角色，虽然听起来好像挺难，但是实际上在小的创业公司，这种领导其实多的出乎我的意料，根据情况能针对性的改变自己的风格，然后在看不见之间转换风格，这样达到最好的效果。

平时因为创业，大家在一起做事时间都非常紧，而且都是很拼的状态，leader实际上是没有心思来关心下面的人，甚至可能很多都是对事不对人，就是大家一起处理问题，有事说事说了事之后就ok，这个是没有刻意打造自己的领导力，长期来讲对团队凝聚力还有对团队的影响力是不够的。

• 决策风格  

决策风格也有分几种，比如行动型、思考型、发散型、聚焦型这么几种，同样也没有好坏之分，每个人都有不同的风格，但是好像大部分创业者都属于行动型的，因为都是实干派。

1、行动型学习决策  

行动型的学习决策风格实际上也有自己的优劣势。当需要把具体问题搞定，或者需要去冒险做一些事，或者需要领导冲在前面身先士卒的时候，leader这种风格实际上是比较适用的。

但是如果行动型过份的话，实际上就很可能做了很多没有意义的事。因为光行动比较多，思考的比较少，可能方向不对。还有一种可能就是，始终在忙碌，所以导致自己进步不明显。所以通常这种行动型的学习决策风格都会搭配一位合伙人，这个合伙人他比较理性，比较善于思考，找一个这种合作伙伴取长补短。

2、聚焦型学习决策   

因为我们创业通常需要非常专注。聚焦型决策需要善于解决问题，能够很快做出决定，而且能自己做推理、做研究等等，因为他聚焦了一个具体的目的。但可能也存在问题，比如只关注一个方面没有兼顾全局，作出的决策也很有可能因为草率导致缺乏有辩证和深度的验证。

作为一个创业者或者一个founder，一定要有自己独特的技能和资源，否则很有可能被取代。比如说有些人善于资本运作，有些人个人影响力很强，可以形成品牌，有些人有很强的行业资源或者背景等等。但是前提是，你有用人之能，在这基础之上，你还有后面的优势，其实你的价值作为founder的价值就会非常重要。

• 领导力和战略的外延——企业文化

领导力和战略的一个交叉点，就是企业文化，或者说组织氛围。我们通常说，要改变环境，但是不要改变人，因为人是很难变化的，而好的环境，会形成好的机制和制度，这样人就会被激发会被点燃被管理，自然就被改变。公司的文化或者氛围应该是一个正经去设计的一件事，而不是随意让它自由发展，更不能只限于口头或者招聘的文案上，因为企业文化就是一家企业的基因。

举个例子，Facebook在最开始的时候，就是初期的时候，扎克伯格做了一系列的调研，到底自己团队定什么样的企业文化。他找微软、苹果这些公司，了解他们当时是怎么建立企业文化的，最后他得到的一个建议就是，把你想到好的企业文化列出来，然后跟大家一起来讨论明确。后来他就真的列了一个单子，这个单子就作为Facebook企业文化的一个基调。

这个单子里面我记得有这么几点，比如说高智商、目的性强、对成功的持续专注，具有侵略性和竞争性，还有完美主义、热爱革新，还比如说正直、与1%优秀的人相处等等这些。实际上他列出了这些东西之后，把它们定义为自己的企业文化，后面不断的来强调这些企业文化，来实践这些企业文化，甚至把它放在公司的博客里，形成了很多小的tips，甚至印在公司的T恤上，这样就会固化下来，被塑造成企业独特的特质。

创业者如何提高管理能力？

• 锻炼战略思维和判断能力的法则

对做战略管理对创始人来说，需要敢于做归纳和判断然后来做创新，形成一种假设，快速迭代不断的验证，最终塑造一个战略出来。同时要找到自己独有的能力和独特的优势，可能是信息或是自己一些技能，然后才能来发挥自己的优势。

那怎么锻炼自己的战略思维和判断能力呢？有这么几个方面：

第一：不短视，和别人比的是不短视，是追求价值，我去判断风口而不是简单的追风口；

第二：把重要的事和需要做的事来区分出来，列一个单子；

第三：要全局思考，因为通常比如说一个founder有一个念头可能非常令人欣喜，这可能是很危险的，需要谨慎和理性的做出判断。

• 战略判断的技巧

第一：利用工具，这些工具能够帮助我们来克服比如说看问题不全面，或者过于聚焦，不够有全局观这个问题；

第二：开始自我怀疑，比如当你发现了一个机会或者我找到一块新的蓝海，那要敢于提出置疑或者让周围的人提出置疑，这样反复的辩证过程才是非常重要的；

第三：不断的有意识的去锻炼，比如说做记录，然后来不停的来推演来做沙盘的复盘等等。

• 战略判断的工具

比如说IBM有一个BLM模型，还有一个商业画布，还有麦肯锡7S模型，这些都是比较成熟套路的模型。但是有一点需要注意，模型只是提供了一个框架或者是一种思考的逻辑，不一定要照搬，而要理解他的精髓，然后根据自己的情况来针对性的筛选来使用。这些模型都是有实用价值的，这点大家要相信，因为他都是经过实践检验的。

• 带队伍——使众人行

有些创业者的领导力是天生的，但其实更多是后天自我修炼的过程，就是带队伍的这个过程。当你找到合伙人，你把班子建好之后，下面就是考验能不能让团队来执行和落地一些想法和战略，就是我们平时说的“使众人行”。所以leader应该花很多时间来激励和培养团队上，因为一个组织的文化往往就是创始人的气质的一个展现。

通常一个优秀的leader是一个很好的一个教练，不只是教授而是教练，他让团队人都向优秀的人看齐。比如说一个创业公司的founder他可能最开始是做技术的，后来又做产品或者做市场，但是他可以以这个为切入点，当企业开始有一定规模之后，他就必须要把工作重点放到领导力上去，就是由他来领导别人、激励别人，来培养人，这样企业才能做大。

怎么能发现人才呢？

第一，见尽可能多的牛人，认识尽可能多的牛人，这样筛选的面就会更大。

第二，跟牛人沟通的过程中要找他们的特点和规律，然后用牛人的标准来判断别人是不是牛人。因为牛人之间实际上他有共性，而且都是相互认可的，这样可以提高自己的判断力，而不是只让自己通过自己的理解来判断。

第三，要敢放权，就是你找一个人的时候你就要想好这个人会替你解决什么问题。

所以发现人才和找到人才是领导力的一个最重要的一个体现，比如说我接触过一些创业者，他技术能力很强，但是他在管理上并不擅长。在后来的沟通过程中，我就跟他说，你应该找一个懂管理和运营的人才和你搭配，这样才能公司运转起来。最后帮他推荐了一个，实际上两个人搭伙效果非常好。

钛坦白网友互动：

1、互联网的口号是快，标准的打法是快速上线，快速试错，先调研在上线会不会错过发展的黄金时间呢？

贾文超：实际上调研它是一个贯穿整个业务管理始终的过程，不一定有先后顺序，不是说先调研再做产品，当然通常是这么做的。我想说的调研是你在试错、迭代的过程中也需要调研，它可以帮助你改进产品迭代的这个过程，相反会促进你产品更好的功能等等。

2、请教贾老师，如果请您列出创业企业家最重要的三个特质，会是哪三项？

贾文超：我目前想到的第一个是想象力，就是能发现一些别人发现不了和想象不到的；第二个就是坚韧不拔和热情，就是你有了一些想法之后，你要落地，那么一定需要一些非常坚持的这种特质；第三个就是耐性，就所谓的忍耐力，因为实际上创业会面临各种不确定和各种问题，实际上是一个忍辱负重的过程。

3、企业家如何能让员工更好的跟随公司的战略？

贾文超：通常现在企业有一个通病就是，战略只存在CEO的办公桌上的文案中，或者只存在于中层或者中高层的脑海里，他没有让员工真正的理解。所以战略制定下来之后一定要做澄清，就是来跟每一个员工认真的解释为什么要定这个战略，这个战略能带来什么好处，给你个人发展有什么机会，这些才能让员工更好的理解，然后来执行战略。我觉得这对员工有好处，那么他应该会接受这种战略，不遗余力的去把他执行好。

4、创业公司最难的就是人才选拨与激励，能干的人通常都很有个性，如何发挥能人的特长并形成长期合作？

贾文超：所谓能力越大责任越大，这个确实有个性的人不太好管理。这时候需要看他的个性是不是能给公司带来好的因素或者是不影响公司，如果他的个性已经造成了很大的负面影响，那实际上是应该加以约束的。但是对于能干的人实际上还是要给他空间，因为这种人他实际上需要一个宽松的环境，但是对他要有一定的约束，比如你可以通过一些激励机制，比如优秀员工标杆的树立来侧面的来影响他或者引导他。

5、如果创业者是偏技术类，不太擅长与官方打交道，员工也是技术类多，这样的公司怎样做才能更好的发展？怎样应对同行高薪撬人？

贾文超：今年有一个说法叫“教授创业年”，就是很多科学家、博士、教授他们是偏技术的人出来创业的，这种很多。如果一个团队都是技术的人员，说实话，这个人员结构并不太合理，你应该考虑找一些商务能力、管理能力比较强的人来帮你做这个事。前提你有资金或者你有这笔预算来做，如果没有的话，那就只能靠leader自己的这种能力的提升来转化，或者参加一些技能的培训或者去尝试着不断的来改变自己，只能这样了。

6、“把不确定性降到最低，精力集中到关键问题上”，具体要怎么运用呢？

贾文超：关于不确定性我个人是这么做的，把事情分类。必要性加重要性的分一类，然后其他可以附带做的分一类。同时对每一件事有一个备选方案，比如说临时出现什么情况我会怎么应对，然后把这些准备工作做足，如果真的遇到不确定性，突发事件，我备选方案也有了，实在没办法就只能随机应变了。

7、公司管理其实是一个大的框架，而公司创业之初也需要管理，但需要的是初级管理。管理的完善和细化，应该是随着公司的不断成长和规模化的扩大而变化的，不是模式固化的。是不是可以这样理解？

贾文超：对，企业管理是分层级和阶段的，在初创企业，可能一些核心的管理的职能搭建起来就OK了，他这个团队就能运转起来了，而不需要一块是弄一个庞大的架构。这个是随着你企业发展过程中，有这个需要不断的完善，最后形成一个完整的管理的架构。有句话叫“如无必要不增实体”，说白了如果没有必要就不用增加它，一切都是以结果导向出发。（本文独家首发钛媒体，根据合一创投规划及分析师贾文超在钛坦白上的分享整理）

【钛客介绍：贾文超是合一创投规划及分析师，拥有6年管理咨询工作经历，深度参与过大量企业实战案例，擅于发现并解决问题。曾负责优酷战略投资以及搜狐畅游业务规划落地】

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