找回联想:做什么都无关紧要,只要能够赚钱

摘要: 惠普、戴尔纷纷出台裁员或削减成本计划,但在如此糟糕的行业处境中,联想集团却是个例外。

惠普、戴尔纷纷出台裁员或削减成本计划,但在如此糟糕的行业处境中,联想集团却是个例外。

PC业可谓惨淡一片:在最近一个季度,惠普营收同比降3%,净利润同比降31%;戴尔营收同比降4%,净利润同比降33% ;Acer 营收同比降11.4%,净利润同比降72% 。为此,惠普已经宣布了一项多达2.7万人的裁员计划,而戴尔也计划到2015年消减20亿美元的成本。在1994 年被任命为联想个人电脑业务的负责人后,杨元庆便一直是联想PC 业务的实际负责人,没有谁比他更了解联想,它擅长的和它需要的。

不过,就像我们之前在描述糟糕的世界经济时常常会补充一句—— 中国是个例外,和这三家公司的处境不同,中国的联想集团也是个例外:最近季度营收同比增长了54% ,销量增长了44% ,净利润增长了59% 。不同于惠普和戴尔,它需要考虑的,不是如何放慢脚步,而是如何趁热打铁。

这已经是联想连续第十个季度在排名前四的PC厂商中增长最快,连续第十二个季度增长速度好于整体行业增长。以最近这个季度为例,该公司的销量增长几乎是行业整体增长水平(4.6%)的十倍,这令其市场份额进一步提升到13.1%,与惠普17.7% 的份额进一步缩小了差距,而戴尔和Acer则继续下滑,分别为11.4%和10.1%(IDC 数据)。

当然,联想骄人的数据并非全部来自自然增长,该公司在去年与日本NEC建立了由其控股的合资公司,并收购了德国公司 Medion ,这些投资都会在短期内影响财报数字。但在北美,联想并没有类似的收购合资行动,同期销量却增长了30% ,而北美整体市场则基本没有增长,况且北美市场是惠普、戴尔等美国公司的大本营。

这一切很大程度上要归功于联想集团董事长兼CEO 、48岁的杨元庆。在他于2009年初由董事长改任CEO ,接替前任CEO 、戴尔高管出身的阿梅里奥时,联想面临的是惠普等公司今天的处境:不断的丢城失地(即便在家门口),市场份额从2005年收购IBM PC时的8%下降到7.3%,在全球的排名由第三下降到了第四,之前的财政年度,该公司一共亏损了2.26 亿美元,是该公司历史上最大的亏损。

当时一度传言,作为董事长的杨元庆甚至可能面临着彻底下课的危险。但最终可能是他对公司的历史贡献救了他:他在1989年加盟联想,很快由于强大的执行力而得到创始人柳传志的赏识,并在1994年被任命为联想个人电脑业务的负责人,此后,他便一直是联想PC业务的实际负责人。没有谁比他更了解联想,它擅长的和它需要的。

杨元庆的拯救计划很简单:帮助联想集团重新找到自我,回到一家中国公司本来应该行走的路上。“我们把它归结为‘保卫+ 进攻’的战略,保卫我们两个核心的业务,一个是中国的业务,一个是全球企业客户业务,也就是保卫我们利润的池子,同时将从这里面得来的利润的一部分用来投资即进攻,这个进攻就是进攻新兴市场和进攻消费市场。”他这样描述。

在那之前,联想已经成为一只多头怪兽:人员成分包括了联想中国创始团队和员工,IBM PC部门的高管和员工,由阿梅里奥带来的戴尔的骨干成员,这些人原来所处的经营模式各不相同,IBM 追求高端定位和高附加值,戴尔追求高效的供应链管理,而联想擅长的是在中国这样的新兴市场采取灵活的产品和定价策略,并通过广泛的分销渠道来提高市场覆盖率。

于是,可怕的情况发生了。联想中国的创始团队们本来希望借助IBM Thinkpad来提升其形象、进而是提高毛利率水平,而同时他们的确对于如何管理这样一家全球性品牌公司缺乏经验,从而对来自IBM 、戴尔的管理人员寄予厚望(公司创始人柳传志和接班人杨元庆都在不同场合承认这点),于是在很长一段时间内,他们并没有将自己原本擅长的模式强加给新公司。

最后,公司迷失了方向。来自戴尔的空降兵的确在一定程度上帮助公司建立并提升了供应链水平,但相比投入巨资进入不熟悉的消费市场,CEO阿梅里奥似乎更喜欢将精力放在提升 IBM PC的全球商用业务,包括出于短期财务绩效考虑而对新的投资加以控制,比如剥离了公司的移动终端业务,尽管杨元庆并不愿意。

实际上,在阿梅里奥当CEO的2006-2008财年,联想的毛利率要远高于现在,但代价是竞争力大打折扣,收入和销量出现低增长甚至负增长,费用率高企。与此同时,公司还失去了一些新的机会,比如消费市场和上网本。那些高毛利的业务通常都非常容易受到经济周期的影响,而消费业务则相对具有抗周期性。上网本显然也不在高毛利的行列,但Acer正是凭借在该产品上的迅速反应而一举取代了联想第三的位置。

“我们是两个不同的CEO ,大家的着眼点可能有所不同。以前更关心短期业绩,对于长期的战略方向,尤其是要投入更多的开发费用的项目,可能不是在重点考虑的范畴之内。这样就容易错失掉一些机会。”两年前同样在接受我的采访时,杨元庆这样解释。

不过,来自中国模式的声音始终都没有停止过抗争,它希望将中国的成功经验复制到全球,以获得新的增长动力,该模式的本质就是针对价格敏感性用户提供高性价比的解决方案,并通过建立本地化的销售服务体系来应对其相对较少的电脑知识。但从一开始就有质疑者认为,中国模式在其他地方并不适用,而管理层中的中国人似乎也没有十足的把握来否定质疑。

身为董事长的杨元庆在得到了CEO阿梅里奥的同意后,亲自进行了证伪。他在2008年亲自挂帅新成立消费业务部门,并前往德国试点。而之前,他已经在印度证明了联想模式的可行性,在他的亲自指导下,印度的市场份额开始上升,根据IDC数据,今天第一季度,联想在印度的市场份额达到15.8% ,位列第一。

等到他在2009年初改任CEO后,便立即带领公司用中国公司通常行之有效的模式行事,比如改变Thinkpad高高在上的路线,推出了高中低全线的产品,价格从几万元到三四千元不等,推出了专门针对消费市场的品牌 idea ,同时增加了在新兴市场的渠道和品牌投入。在今年1月的CES上,联想一共获得个23个奖项,比其他四大主要对手的总和还多。

“我们的经验是,如果新兴市场的市场占有率达到 10% ,就能盈利,而如果能达到 20% ,就能进入大规模盈利。比如我们在印度和俄罗斯都已经盈利,但在巴西等地我们仍然亏损。我们现在的目标是在中国以外的新兴市场上首先获得10%以上的份额,在大多数关键市场上成为领先性厂商。”

这些努力体现在公司研发费用和营销与销售费用的大幅增加上:在2010和2011财年,联想的研发费用分别上涨了41.6%和49.4%,达到3.03亿美元和4.53亿美元,同期的销售及分销费用则分别达10.4亿美元和16.9亿美元。不过,由于销售量和销售额的增长比过去快多了,这使得公司的期间费用率反而出现下降,其水平在过去三年比惠普和戴尔低3到5个百分点。

当然,竞争对手的困难处境也给了联想表现的机会。虽然在2008年惠普、戴尔和Acer在全球的表现仍然好于联想,但从2009年开始,风水转向了联想。

2005年成为惠普公司CEO的赫德被称为惠普最赚钱的CEO ,但2010年他被董事会赶出了公司,就连PC业务是否要被保留,也成为广泛讨论的问题。戴尔复出后曾经打算通过降低毛利来抢占市场,但并不成功,随后他重新转向了高毛利业务,并发展PC以外的业务,现在PC以外业务的毛利已经占到全部毛利的2/3。

Acer的自毁长城则让联想直接受益,一方面在罢免功勋CEO兰奇后,该公司原先作为优势的渠道管理变得漏洞百出,从而给了联想机会;同时,联想还干脆请来兰奇担任高级副总裁兼EMEA (欧洲、中东及非洲)区市场总裁,EMEA是Acer的发家地,目前Acer仍然占据该市场头把交椅。兰奇已经表示,要力争在2013年将联想带入 EMEA 市场的前三名,去年第四季度联想在该市场排名第五。

数据显示,在2009-2011财年期间,联想收入的增长高达11.4%,30%和37% ,而戴尔分别仅为–13.4% ,16.2%和1%,惠普分别为–3.2%,10%和1%。“我们比较幸运的是我们的竞争对手在过去一段时间或多或少都遇到一些问题,我觉得都是他们自身的问题,在战略上面摇摆不定,或者是执行方面不彻底、不坚决。”杨元庆说。

行业的变化,还带来了额外的投资机会,比如与NEC合资成立由联想占股51%的公司,该项合作将NEC和联想在日本的 PC业务进行整合,NEC提供了当地领先的产品设计、渠道和服务体系,而联想的优势则在于产品多样化和采购上。公司对德国Medion的收购则极大丰富了公司在西欧消费市场的触角和影响力,后者是该市场的领导者之一,通过它,联想可以将自己丰富的产品线送往该市场。

现在,联想在全球的业务变得更加均衡。很长一段时间内,公司大部分毛利和利润都来自中国,2011财年,联想的收入来自中国、新兴市场(不包括中国)和成熟市场的分别为42% 、16%和42% ,三者的市场占有率分别为32% ,7.2%和8.7%,在一些重要的市场则上升为第一,比如日本(20.6%),在印度市场占有率也高达13%。在第四财季,新兴市场和成熟市场的份额甚至首次超过了10% 。

尽管全年新兴市场的经营利润仍然亏损9,400万美元,但成熟市场的经营利润增长了164%至3.54亿美元,占公司全部经营利润的61% 。而其中最引人注意的,是北美市场的市场份额提高到了7.1%,并且贡献了成熟市场经营利润中的近一半,对此,杨元庆的解释是联想抓住了该市场商业客户换机的高峰。

更重要的是,联想现在似乎找到了一条适合自己的全球化道路:适度利润和高速增长,较高的资本运营效率。2009-2011财年,联想的净利润率分别为0.78%,1.27%,1.6%,而戴尔为2.71%,4.29%,5.63%,惠普为6.69%,6.95%,5.56% ;联想的存货周转率明显高于惠普,但低于戴尔,但在2011财年,其存货周转率提升到21.47,而戴尔则大幅下降至35.68,而这期间联想的资产周转率则明显好于惠普和戴尔。

这种结构对联想有利,它可以充分利用中国的制造资源和部分研发设计资源,以及对新兴市场的了解,通过高性价比和丰富多样的产品来抢占市场,并通过低毛利和低净利来获得竞争力,那些习惯了高毛利业务的西方竞争者在这方面捉襟见肘。

“我们必须保证我们的主流产品线能够跟我们的竞争对手区别开来,再后面,是不是在高端?现在高端,你知道是一枝独秀,但是它为了这一枝独秀,其实也牺牲了很多,牺牲在主流产品上对市场份额的追求。我们希望,未来在高端产品方面有我们的追求。”在谈到苹果模式时他这样说道。

在某一段时间,联想确曾希望借助其乐Phone手机来复制苹果iPhone模式,包括公司创始人柳传志都曾在公开场合表示在中国市场战胜苹果的想法。杨元庆在接任CEO 不久后,便将之前剥离出去的移动终端业务收购回来。

但一年后杨元庆发现,中国公司的优势并不在这里,随即转向了被称为“三英战吕布”的模式,即通过丰富的产品和差异化的价格定位来赢得市场份额。根据联想公布的数据,目前该公司在中国智能手机市场的份额已经提高到9%以上。

中国企业研究界一直有一种声音,认为联想是一家没有核心技术的公司,而它曾经有机会成为这样的公司,但它主动选择了一种被称为“贸工技”的路线。多年来联想也的确曾努力希望在技术领域获得跨越式发展,但现在杨元庆似乎更加坚信联想应该走一条务实增长的道路,而不是纠结于是否高科技—— 至于高科技和跨越式增长,则恐怕要交给未来的机缘巧合。

“我们将集中于IT的终端或者是IT硬件来发展,这是我们比较擅长的领域,但是在这个领域里面,不要把自己局限于PC,因为这个时代在变、技术在变。”在联想的财报中,将这种战略表述为:“我们制造卓越的机器。”

杨元庆认为如果沿着这样的思路,而不是像西方公司那样仍然做着高附加值的白日梦,“这个行业的发展应该依然是非常欣欣向荣的,非常有潜力的”,他认为联想应该充分利用竞争对手在未来方向上的犹豫不决 —— 戴尔、惠普这些年一直在要不要继续保留或投资 PC业务上摇摆不定。

他可不是只说说而已。去年6月份,他自己贷款31.5亿港元买进了7.97亿股联想集团的股份,使自己的持股比例提高到8.7%,成为公司第二大股东和最大个人股东。这一代价高昂的表决心行动恰恰表明了他对公司业务前景的信心,最终让柳传志决定将董事长的位置也让给了他,使他成为公司真正的大当家。

他的投资换来了丰厚回报。自从他增持股份以来,截至记者发稿前(6月中旬),联想集团的股价已经上涨超过70%,不包括派息,他的增持增值已经达到22亿港元。同时,他还通过薪酬来获得高额回报,去年他的薪酬总额达到1,421.8万美元,前年为1,188.7万美元,其中大部分为绩效和长期激励回报,如期权。

不过,一些声音已经开始担忧联想的这种反常的高速增长能否持续,毕竟它去年的出色表现中包含了合资和收购带来的外向增长。从这方面看,联想真正的挑战可能将于2013年到来,因为当年的数据才是建立在完全可比上的。另外,竞争对手在经过调整后,也可能迎来新一轮的增长,而联想之前停滞不前时留下的潜力大部分也已经被挖掘出来。但杨元庆相信公司仍然有机会使高速增长延续下去。

而眼前,杨元庆只需沿着惯性继续推动联想前进。“我们在新兴市场、消费市场、移动与数字家庭领域,都还有大量的机会。”在去年发布的一项名为PC+的战略中,联想表示除了PC外,还会在手机,平板电脑和数字电视领域展开竞争。根据2011年财报,移动互联业务已经占到公司全部收入的5.6%。

目前,公司的平板电脑出货量已经占到全球第四,但相比苹果和亚马逊,距离还相当大。其手机业务目前也主要局限于中国。不久前,公司已经发布了几款搭载Android 4.0的智能电视,但由于定价较高,一些行业人士担心无法赢得市场认可,不过杨元庆认为随着经验的积累,价格会不断降低。他还正计划在俄罗斯等地输出公司的手机等产品,以丰富公司在消费领域的产品线。

但在未来很长一段时间内,联想的增长动力可能主要还会来自PC领域。根据IDC的数据,2011年新兴市场的PC出货量已经占到全部出货量的57.4%,到2016年,这一比例将上升到61.7%。这将为公司在新兴市场的投资提供保障。

另外,在消费领域公司也还有很多潜力可挖。上一财年,公司在商业PC领域的份额为16.8%,消费领域仅为9.7%,但消费业务正快速增长,三年前中国以外的消费PC出货量仅为140万台,三年后这个数字上升到894万台。一些机构已经在预测,如果顺利,在2012-2013财年的某个季度,联想就有机会取代惠普成为全球第一大PC厂商。

杨元庆则看得更远,目前主要集中在智能手机、平板电脑和智能电视这几个PC+的产品。至于类似将洗衣机等家电产品联入互联网的想法,他表示目前并没有涉足的意图,即使有,也只会是在实验室里用于研发的探索。真正要发力则必须等待合适的市场化机会。他也不打算让联想进入关键的零部件研发或制造领域,就像三星那样,而是更倾向于同该领域的厂商建立策略联盟,以实现联想式的垂直整合,目的是保证公司的产品独特性。

的确,做什么都无关紧要,只要能够赚钱。这很可能就是杨元庆现在的思路——不够有想象力,但很实际。“我们怎么保证投资别打水漂,这就是我最大的担心,尽管我们有这个决心,而且已经投了那么多钱,前期的执行看来都还是不错的。直到它达到成功的那一天,而且即使到成功的那一天你怎么样能持久保持成功,这依然是要担心的事情。”他说。

乐观的是,他仍然可以调动大量的现金和财务资源,以便利用行业的洗牌机会寻找新的收购或投资机会,继续寻找外部增长机会。截至3月31日,联想的银行存款及现金等价物为41.71亿美元,可动用信用额度为66.42亿美元,而三年前银行存款及现金等价物才18.63亿美元。

除了在产品端进行投资,在制造和零部件环节进行投资也可能会有不错的机会——尽管他否认了进入零部件的可能——但已经有传言联想可能会在德国开始零部件的生产,去年该公司还与全球第二大笔记本代工厂仁宝电脑合资3亿美元在合肥成立了一家合资厂,联想占股51%。这些环节的投资还有助于补贴公司的终端产品毛利,从而使公司获得更多的价格战空间。

有一点是需要重新认识的,那就是联想已经成为中国迄今为止最成功的全球消费品牌之一。该领域的竞争比电信设备等B2B业务领域的竞争要激烈得多,而且运营的难度可能更高,因为你通常需要服务于更多的客户,而这些客户产生于完全不同的文化环境。去年,联想共有4,700万名PC客户,1,700万名移动互联网终端客户。

多元化的管理团队让联想一步步接近位于全球的客户,也可能因为多元化的冲突而使其离联想而去。目前,在联想的高层管理团队中,约有一半是外籍人员,在美国、欧洲、印度、俄罗斯等地,都已经完全由当地人担任一把手。

“这是现在让我觉得越来越得心应手的地方。”杨元庆说。

(本文首发于《福布斯中文网》

本文系作者 尹生 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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尹生
尹生

《福布斯》中文版副主编。曾任《中国企业家》资深记者兼TMT负责人、《数字商业时代》执行主编、《21世纪商业评论》编委。

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