未来必将是CIO采购CFO

摘要: 财务人员越来越吃香的陈腐观念已经不适用于现代互联网社会,CFO必须突破固有形象,完成从工匠到跨界的三步进阶,用技术和资本的融合来引领企业的数字化创新。

德国大陆集团车身电子系统事业部中国区财务总监冯海

人工智能和大数据浪潮的强势侵袭下,财务人员会失业吗?

互联网科技为大家带来便利的同时,似乎也在一步步抢走人类的饭碗。而对于CFO和CIO之间那讳莫如深的关系,到底谁向谁汇报?谁将成为谁的附庸?

“未来必将是CIO采购CFO!”供职于德国大陆集团车身电子系统事业部中国区财务总监冯海如是说。

作为一名多年CFO供职经验,曾获中国区最佳资金管理团队十佳杰出CFO的老手,冯海毫不避讳当今人工智能对会计这一行业的冲击。他认为,那种认为财务人员越老越吃香的陈腐观念已经不适用于现代互联网社会,CFO必须突破固有形象,完成从工匠到跨界的“三步”进阶,用技术和资本的融合来引领企业的数字化创新。

对于关系到CIO与CFO之间关系利害的技术投资,冯海也表示,大量预算其实并不在IT领域,而是与业务相关。技术投资并非目的,只是手段,平衡技术投资带来的风险和回报才是CEO/CFO的最终目的。

以下是冯海在2017IT价值峰会暨中国企业级技术峰会上的演讲分享,经钛媒体编辑整理:

今天的主要任务是给大家换个角度看问题。

作为CFO,在今天这样一个CIO/CTO主场的大会上,我肯定是绝对的少数,所以我今天的分享有点像“少数派报告”。在大家印象里,CFO可能是一些眼里只有“数字”而没有“数字化”的群体,那么谈到数字化转型,对于CFO来说,最先考虑到的是会对自己的工作方式产生什么影响?最近在会计圈流行的电影《会计刺客》着实让中国1900万财务从业人员自High了一把,可是冷静下来,剧中的主角其实是一个老套的数字分析和决策支持财务专家。而如今在数字化和人工智能浪潮的裹挟下,伴随着的可能是传统财务专业的挽歌。

从英文看,CFO只比CEO少一横,所以财务高管也经常以公司“二把手”自居。然而人工智能支撑的企业财务分析和决策机器人,一定会取代财务基础功能,也许以后是CIO/CTO负责“采购CFO”。对于财务专业来说,以前是越老越吃香,现在已经不适用了,优秀的CFO一定会克服旁人眼中“五谷不分,四体不勤”的CFO固有形象,在数字化转型时代,引领企业价值规划。

AI浪潮下CFO进阶“三段论”

面对人工智能的挑战,ACCA国际注册会计师协会为CFO制定了一项未来返老还童所必备的七大智商,其中四项其实机器已经可以达到跟人类一样的水平甚至更好。比如,

IQ智商:人工智能其实可以比人做的更好;

EQ情商:机器可以通过simulation做到;

XQ经验:机器通过深度学习,能够积累经验;

TEQ:这个是最简单的,正常的Coding就可以做到。

但是还有三项是机器所不能达成的。比如远见VQ,即通过推断现有趋势和事实来精准预测未来趋势;然后是创造力CQ,就是在新的情境中利用你现有的知识体系,产生联系创新性的思维;最后是数字商DQ,即对当今所有新兴的数字领域的技术认知和实践应用到企业层面。这三点我相信人类永远都会比机器做的更好。

最近流行的科幻电影《攻克机动队》其实就寓意了这一点。它告诉我们,人工智能并不是我们的阵地,而只是我们的“壳”,帮助我们更好地融入和感知这个世界,未来要警惕的是“机器强化上瘾”而导致的人类自我灵魂的丧失,所以最重要的其实是壳下的自我。还有一部在YouTube上火爆的短片叫《变化平方》,它告诉我们,技术再怎么变化人的精神情感是不变的,这是我们继续存在的意义所在。

所以说,真正变化的其实是生活的技术。那么CFO怎么活?之前有一个论坛调查很有意思,问在座的CFO有多少已上位为CEO,答案是50%,又问有多少CFO愿意去推动和主导企业的战略转型,答案也是50%。大家可能难以置信,哪有二把手会不愿当一把手或不想去做一把手的事情?

实际上,这恰恰反映了很多财务人员最开始是比较专注于对专业的追求和坚持,这种工匠精神是CFO的第一步,但是要继续往下走就要学会去关注市场,关注企业的业务状况,这是CFO的第二阶段。第三阶段可以形容为“长袖善舞”,它并不是说CFO去插手一些非财务领域,什么都要管,而是善用技术,驾驭资本,做一些跨界融合。

那么CFO的最终形态是什么呢?大隐于市。也就是说,我们会栖身于未来CIO/CTO采购的财务机器人上,并和这些粗壮的树枝融为一体。但是我们是有心跳的存在,会在必要时飞离树枝,睁开眼进行本能性的捕捉。这是机器做不到的事,也是CFO最终的姿态。

CFO看技术投资:是手段,不是目的

Werner 最近在博客中提到了“产业数字化”,基本上都是在讲德国的数字化生产模式和工业4.0,目标其实和奥运精神一致,更快更高更强。

作为一名就职德资企业的员工,不得不说,大部分欧洲企业和德企都有一些比较特殊的管理架构。比如我们公司有CTO汇报给CEO,但是CIO是汇报给CFO的,这并不是我们一家企业的个例,很多欧洲企业和外资企业都如此,追究原因可能跟公司重资产有关。

第二个管理特点,我们的业务管理是BU业务单元制,这实际上是分散化经营模式。我们有近30个BU,都像一个一个小公司,也有自己的Business IT。这也是Werner所说的小企业适应数字化更快。

第三,在我们的工厂里,财务也分管IT,或者有些时候也分管供应链管理。我们的工厂是分级别的,最高等级的工厂都叫Central Electronic Plants,顾名思义都是高度数字化和自动化的,这不是一个荣誉而是在新技术运用上先试先行。但是我们在内部不会特别强调数字化智能工厂,因为我们比价务实,我们更多的是谈持续改进理念的实施,全面生产力,全面质量管理,精益管理,和卓越运营。因为在我们公司精益管理汇报给财务,所以我在五六年前在公司中国区还做过卓越运营项目。

在这种管理架构下的技术投资可能跟中国行情不太一样。说到技术投资,在座的CIO/CTO可能都颇为傲气,因为信息技术和科技就是你们手中的金箍棒。但是谈起公司里对技术的投资和预算力度,大家可能就要默念《悟空传》里的名句了……的确在公司里,CFO会时不时地念一念紧箍咒提醒大家我们的使命是要取经的。而经文除了Only You以外,还有——创新需要市场的检验。另外,对公司来说,技术投资不是目的,平衡风险和回报才是关键。

以科技金融这个爆款来说,我们也会寻求在汽车垂直领域的应用,这是一个高投入、高风险和高回报的领域,如何进行更有效的内部资本投入?或者引入被视为洪水猛兽的外部资本? CFO的做法是,在IT费用和研发费用上调整,一般是把销售费用的百分之几落实到预算中。但另一方面,大量预算其实并不在IT领域,IT研发费用其实是与业务相关的。至于怎么平衡,要从企业整体的财务架构及资本结构上进行考量。

值得注意的是,对CEO、CFO来说,技术投资只是手段,并不是目的。平衡技术投资带来的风险和回报才是管理的最终目的。比如考虑对一些新兴业务的体外孵化,或者鼓励内部创业,包括做生态做产业基金的战略协定等,其实都是公司平衡投资风险的一种方式。

很多人都热衷于签署战略协议或战略联盟,但我认为不以结婚为目的的谈恋爱都是耍流氓。对于跨界和跨行业的技术投资,最好以资本为纽带,以合资为框架。我这半年花的主要精力是,和联通集团落实了一个合资公司,专注于智能交通领域。这是联通集团历史上第一家和外资企业的合资公司,按照工信部领导的反馈,这可能也是电信和汽车行业第一家或者是最后一家和外资企业的合资公司。当然联通集团可能是第一家试点混合所有制和员工持股的央企,我们的合资可能还会有更多的利好可以预见。

自动驾驶、物联网是5G时代重要的商用目标,在底层深度融合的技术投资,可能会打破风险和回报的正向关系。大家对自动驾驶如果不熟悉的话,其实讲的通俗一点,实现方式有三种。第一种武装到牙齿,即车上装满传感器和雷达,在车内的大脑进行所有运算和判断。第二种简单如傀儡,即车上没有什么特殊硬件,所有的行动听从云端大脑指挥,因为你的位置,路况全部实时在云上。第三种有钱又任性,两套都配上,武装到牙齿作为备份系统。这个适合有钱人,但是浪费是巨大的,就像现在的混动汽车,一套汽油机,一套电动机,都是财政和资本在买单。

这这家合资公司我们也做了很多互联网的尝试,比如办公及运营软件100%SaaS, 会招大量实习生,不是因为便宜,而是因为95后是我们的主力用户人群。这些都是我作为CFO保证技术投资有效性的一些另类尝试。

“微笑金字塔”模型下的企业价值再造

最后讲一讲企业价值再规划。这个一般是CEO主导,但是CFO参与非常多的企业战略流程。现在很多人不喜欢转型这个词,因为转型意味着企业完全放弃原来的主业跳到一个百分之百的新领域,而大部分企业面临的其实是面对新的业务板块和机会,如何用不同的方式去应对?

ACCA最近介绍了将来可能的六种商业模式,比如大家熟知的像滴滴这样的平台模式,和3D打印结合的定制化等模式,如何用以及用什么样的管理模式去预测去判断?即便是适用于精益创业的这种商业模式画布我觉得很多时候也就是个猜字。

举例来说,iPhone问世十年,口香糖销量下降15%,为什么?因为有了手机,超市排队时顾客就不抬头看收银处的货架了。现今这种注意力经济、争夺用户的时间竞争,不是任何传统管理模型都能够预测到的。

因此在面临新的商业模式时,企业更多的战略本能是试错、尝试,而并没有涉及很多技术上的因素。智能和数据对大部分企业来说是战术型生产要素和效率提升手段。

从这个意义上来说,价值主张可以用一个比较简单的模型来阐释,就是马斯洛需求层次(金字塔)和微笑曲线叠加,我们内部叫“微笑金字塔”,如果你站在这个微笑金字塔的顶端,怎么去满足这些新兴的中产阶级的需求?其实就是要做一些美好而无用的东西。要用服务来定位,抛弃强调功能的极客思维,转向无微不至的管家式服务。要重视买手的定位,不要觉得买手服务是拿来主义没有价值。买手服务也是有春天的,它可以减少用户的时间支出,帮助用户筛选内容,正如很多人说我没有品味,你帮我选择一种品味一样,所有买手也是非常重要的一种价值主张。

回到车企,汽车行业如何定义价值?一般来说,人的生活空间包括第一居住空间 、第二工作空间(SOHO族合并了),第三休闲空间(对女士来说,购物也是休闲,对男士来说,茶馆)。车以前更多的是一个工具,让大家更快更安全地在几个空间里迁移,但是现在车本身也定义为第三空间之一。同时,移动互联和手机的出现,也为人们创造了一个“虚拟第三空间”。所以汽车行业的未来肯定会引入移动互联网和手机的思维,但是会遵循车本身是提供出行服务的这样一个标的。

以前大家关注的只是驾驶员,即所谓开车的人,从来没有把他们看作用户,随着第三空间的变化,倘若用这个价值主张来定位整个业务模型的话,我们会把所有车内的空间都考虑为潜在用户的需求来提供一些服务,即风口上的泛娱乐、游戏、车内金融、数字内容等。而不同屏幕的大小和形态所体验到的交互感也是不一样的,这就是我们的一个价值定位。

关于人机交互,有人会说,我们已经有了手机和Pad,有智能电视,还有可穿戴的google glass和智能手表,把它们插在车里不就解决了问题,还需要多一块屏吗?实际上,我认为车是一个场景的入口,是物联网的一种方式。车内硬件丰富,空间安全私密,可以在不同空间进行切换,这都可以成为一些服务的触发点。

未来我们还会尝试一些汽车共享,但是高频次的共享意味着高频次的与陌生人共处的尴尬,这是个需要解决的问题。包括人机交互、车内金融、游戏这些应用,我认为是行业应用的三颗金蛋,也是我们今年着力的重点,希望我们能够孵化出来。

如今整个中国中产阶级的文化进程拐点已经到来。比较代表的就是火爆荧屏的诗词大会、朗读者,如果从美国《时代周刊》的崛起来看,中国人现在有一个需要抒发的诉求,尤其是在一个封闭的环境下,你的这种诉求会更迫切。我们想解决的就是当你一个人开车比较无聊又封闭的情况下,如何去帮你记录并分享这种情感。

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胡江路
胡江路

评论(2

  • 分析師 分析師 2017-08-24 16:59 via pc

    CFO,早就不只是會計總監,而是"管理會計"和"投資會計"總監,不要老是通過貶低別人的方式擡高自己。

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  • 钟延友 钟延友 2017-08-24 16:35 via iphone

    ICO

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Oh! no

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