出生于1968年的徐茂栋和那一代人很不一样，他立志要成为企业家。现在，拥有窝窝团的他说“这个行业的大仗已经打完了，最需要烧钱的时期已经过去了，前几名已经角逐出来，今年剩下的就是小仗，是巨头之间的博弈。”

徐茂栋相信速度是成功关键，并为此押下重注。

44岁的窝窝团董事长兼CEO徐茂栋已经习惯了与负面新闻同行，你别指望他会因此删减他那演讲式的说话语调中的激情成分，即便在去年底窝窝团的IPO延期、不得不在短时间内加速公司瘦身、他本人被某项他怀疑为竞争对手操纵的微博调查列为“最有可能卷款潜逃的团购网站老板”时，他也无所惧。

“那的确是我创业以来最艰难最黑暗的时刻之一，但没什么，我们挺过来了。”他仍然记得自己是如何度过那一刻的：他给所有员工发了一封邮件，认为这是竞争对手“有组织”的恶意抹黑和搅局，并继续用富有煽动性的语言描述一个极富诱惑力的未来—— 熬到跟随者倒闭，窝窝团盈利，成功IPO，进而“打造中国最大的生活服务电子商务平台”。

这是很多人从一开始就跟着他、而且至今仍然未离开他的主要原因。在2010年11月开始的半年之间，他就是用这个难以抗拒的诱惑将窝窝团的创始团队和其他21家地方性团购网站收编到一起，成立现在的窝窝团的。

他为此总共付出了约1亿元的代价，但除了付出少量现金，主要用整合后的窝窝团的期权来为此买单。这就意味着，那些被收购的团队的心和他被牢牢地捆在一起。不仅如此，徐茂栋还用同样出手阔绰的方法从其他排名居前的团购网站大肆挖墙角，一家主要的团购网站位于上海的团队几乎被他一锅端。

“窝窝团就是一个团购的联合国，团购的TOP级的公司都有大量的精英在这儿。”他这样形容自己的战绩。

但不容否认，这种做法让他和窝窝团几乎成为团购行业的公敌。那又怎样，没有什么可以阻拦他，这就是他的商业模式，为此他已经押上了绝大部分身家，没有退路。除了在去年年中时曾获得以鼎晖为主的五家基金的投资外，徐茂栋自己也投入了大量资金。最初，他和几个朋友一道为公司注入了3,000万美元的启动资金。

“如果公司需要，我还可以继续投入进去一些。”除了是一名资深的创业家，很早他就介入天使投资，投资了很多与无线互联网有关的项目，因此即便不考虑其他外部资金来源，这中间的一些项目也仍然有可能为他提供部分资金或担保。

到目前为止，徐茂栋自己拥有公司多数股份，从而让他可以拿出来激励员工，而窝窝团的主要竞争对手因为前期更多靠投资机构提供资金支持，因此在这一点上无法同徐茂栋竞争。据他自己透露，迄今他已经向公司员工送出了将近30%的股份，这些股份的成本都非常低。

一家团购网站的负责人认为，这也是窝窝团在经历了这么多的负面消息冲击后，仍然没有崩盘的主要原因，很多城市经理和中高层人员都是冲着股份和期权去的，他们已经被牢牢捆绑在窝窝的速度战车上了。

和同时代的大多数人都梦想进国家机关或国有企业不一样，生于1968年的徐茂栋在大学时代就梦想成为一名企业家。他在1992年创办了山东省第一家民营超市，并梦想通过不断复制的方式让其成为中国的沃尔玛，不过在努力十年后他最终卖掉了公司，因为中国地区之间的行政和经济壁垒让可复制性大打折扣。

他的第二次创业开始于上个世纪90年代末，主要业务是提供基于手机的短消息推送系统，以及逐渐延伸到短消息广告的运营。7年后他却将公司以3,000万美元卖给楼宇广告运营商分众传媒。当他在2010年上半年将其创办的第三家公司——同样基于无线广告—— 以1亿多美元卖给都在为之准备的大生意—— 团购。

“之前我就有一个判断，就是什么时候能够基于位置投放广告时，手机广告将迎来春天，我在Groupon那里看到了希望，它提供了通过社交网络和超低价的产品将用户基于位置筛选出来的方法。”

他努力让你觉得他是在做一件持续做了18年的事情。不过，他并没有像其他团购网站那样从头开始，而是采用了他在第一次创业时就梦想的快速复制模式。他的计划很简单，就是将他过去数次创业积累的财富用于收购现成的团购网站，迅速将规模做大。

“这是一个比谁快、比谁的资金雄厚的机会，谁能跑在最前面，谁就最有可能获得资金、商户、用户等资源，从而最终成为赢家。”他将这提炼为一种精确的外向扩张模式，用了将近半年的时间进行准备，如招募人事和区域经理，对其进行标准化的培训。

根据团购导航网站团800的统计，到2011年9月（即他正式以窝窝团的旗号重出江湖不到一年后），窝窝团的月交易额已经达到1.66亿元，在所有团购网站位居第一，这时公司的业务已经覆盖到147个城市，员工达到5,500人，两项指标均排在团购网站前列。

“ 到5月份结束时我们将从原则上消灭城市业务不盈利，并且率先在今年内的某个月份实现盈亏平衡。”当他这样说时，你感觉不出丝毫的不自信，虽然你觉得他很可能是在吹牛。他试图用美好的未来图景去点燃城市经理们的心灵，以应对如影随形的负面信息。不像他的主要对手美团网创始人王兴，后者对城市经理采取了集权管理的方式，而他则给予这些城市经理们充分授权，并授予他们可观的股票或期权，希望借此激励他们的狼性。

然而，在去年下半年资本市场对中国概念股采取收缩、半年之间近两千家团购网站关张、团购未来一片暗淡的大背景下，徐茂栋现在比过去任何时候都更需要显得自信：如果他不能设法让那些和他捆绑在一起的中高层相信公司还有未来，他编织的美好前景就可能被当成骗局，他们将在绝望中离开，而他过去二十年辛苦创业得来的几乎所有财富都将灰飞烟灭，他甚至可能因此身败名裂。

到目前为止，这仍然没有难倒这位造梦大师。从去年底开始，他不再刻意让每个人相信团购的未来，而是告诉他们这种模式有着致命缺陷，即它并不能满足商户对消化剩余服务能力的需求，它只是提供促销，而通常促销的用户都只看重价格，很难成为商户的忠诚用户，而商户从中很难盈利，这种模式很难持久。

相反，他力图让人们相信，窝窝应该向本地化商户提供更加常态化、而不是近似促销的营销服务，就像沃尔玛在线下更广泛的领域所做的那样，这个新的方向在公司内部被叫做窝窝商城，它向本地化的商户提供在线专卖店的设计与维护，并与其一道设计产品和价格组合。目前，公司已经与近万家知名本地生活服务商展开合作。

他的计划是，未来窝窝将成为一个在线本地生活服务商城，团购只是其中的一个频道。为此，他已经花不菲的代价将55.com和55.cn域名买到手，并已经上线。“我们的目标是做中国在线生活服务商城的老大。”在这一点上他和王兴是一致的，就是必须将业务牢牢限制在服务类产品领域。

不过，在徐茂栋希望建立自己王者地位的本地生活领域，他还必须面对主要对手之一大众点评，该公司已经拥有近2,000万的移动客户端用户，这被认为对本地生活服务非常重要，而窝窝在这方面才刚刚起步。而最终，成败将取决于将分散的商家与随处移动的用户建立匹配、以显示自己价值的能力，这方面并非一味的规模扩张可以解决的。

好在团购网站的前途出现了明朗的趋势。随着与商户建立起更加紧密的合作，用户的黏性会增加，最终将降低营销和人力成本的比重，而毛利率也可能随之上升。另外随着公司在人力、营销和城市扩张方面采取更加谨慎的策略，只要公司的交易额能保持快速成长，成本比例就可能继续下降。

这样说吧，如果窝窝保持毛利率不下降，维持在目前的人员和营销成本（在将员工人数规模缩减了近一半、设立分支机构的城市减少到100余个后，窝窝团在这方面的成本可望与主要对手接近），并且使月交易额提高到5亿元以上，盈亏平衡就不再是天方夜谭。团800数据显示，3 月份窝窝的交易额已经达到2.75亿元，在所有团购网站中仅次于美团。

实际上，如果交易额能够达到这一水平，即便那时没有平衡，亏损额也会大幅下降，因为经过近一年的洗礼，这个行业的恶性竞争已经大幅减少，营销渠道的成本也可能会出现下降。另外，由于窝窝基本实现先向消费者收款，在消费者消费后才支付给商家，这就会产生大量资金的滞留，这将进一步增强现金支付能力。

只不过在那之前，徐茂栋必须让公司员工自始至终相信他，不论外面的暴风雨多么猛烈。他还必须努力使公司业务保持高速增长，并继续让和他捆绑在一起的骨干们相信，财务自由就在眼前—— 显然这是一项不轻松的挑战。

仿佛是为了表明公司仍然有足够的现金应对未来，不久前他还高调宣布承接已决定退出团购领域的赶集网的团购流量，今年1月赶集网的团购月交易额接近5,000万元，其中约2,000万元属于服务团购。

“这个行业的大仗已经打完了，最需要烧钱的时期已经过去了，前几名已经角逐出来，今年剩下的就是小仗，是巨头之间的博弈。”他说。

 （本文首发于《福布斯中文网》）